1. Концепция и target audience
2. Технология работы
3. Маркетинг
4. Возможные направления развития бизнес-модели

 

1. Концепция и target audience

Деловой центр крупного города — например, Москва. Набит тучей офисных центров и просто офисов — десятками, если не сотнями тысяч тех, кого принято называть офисным планктоном. Клерки, менеджеры по продажам, аккаунт-менеджеры, секретари, делопроизводители и прочий офисный люд с месячным доходом 30 — 70 тыр.

В обед им нужно есть.

Какие варианты:

• кафересторан — непозволительно дорого, долго (садишься, пока принесут меню, пока примут заказ, пока готовят, потом ждешь счета, потом сдачи — час)
• бизнес-ланч — тоже недешево (умножаем грубо 300 рублей на 24 рабочих дня, получаем 7 200 — весомая доля дохода), тоже небыстро, вряд ли быстрее 30 минут
• фастфуд типа Макдональдса — дешево, быстро, но: узкий ассортимент, объективно вредно, а субъективно еще и некачественно (куча историй сомнительной достоверности про ужасы фастфуда). Притом что доля потребителей, пытающихся ориентироваться на здоровое питание, растет
• с собой из дома — дешево, быстро, но нетехнологично (надо готовить дома, возитьносить с собой на работу, не везде приветствуется питание на рабочем месте и не везде есть места для приема пищи).

Вытекает, что успехом на рынке дневного делового питания будет формат, который одновременно сочетает

• дешевизну — в идеале стоимость приближенную к стоимости домашней еды, т.е. к розничным ценам супермаркетов плюс небольшая наценка
• скорость — на уровне фастфуда
• качество и ассортимент блюд, близкий ресторанному

Мы считаем, что этим требованиям вполне удовлетворяет сеть ресторанов-клубов шведского стола.

В ресторане шведского стола вполне возможно полноценно пообедать тремя блюдами за 12 минут. Качество и ассортимент блюд определяется бюджетом, выделенным на одного посетителя и может находиться на уровне дорогих ресторанов.

Дешевизна — при крупных объемах (а сам формат шведского стола изначально предполагает промышленную организацию питания + эффект мультипликации сети) и прямых закупках себестоимость вполне можно будет понизить до такой степени, что выходная цена для потребителя с учетом нормальной маржи компании не будет драматически отличаться от цен на сырые продукты того же Перекрестка.

Технология работы (подробнее ниже) предполагает нетребовательность наших ресторанов к помещениям по сравнению с традиционными кафересторанами (площадь, конфигурация помещений, соблюдение кучи геморройных и нелепых требований по организации кухни — ведь готовки в этом помещении не будет) — а значит дает возможность сравнительно недорого насколько нужно плотно покрыть сетью интересующие районы. Иными словами, обеспечить пешеходную доступность подавляющему большинству потенциальных потребителей.

Еще раз обратим внимание: недорого. Развертывание сети указанного формата обойдется на порядок дешевле, нежели традиционных точек общепита — существенно дешевле аренда, намного дешевле ремонт плюс не нужно закупать под каждую точку дорогое кухонное оборудование.

Почему ресторан-клуб? Формат предполагает покупку контракта, а не оплату за разовое посещение. Это дает возможность встроить уникальную маркетинговую политику (подробнее ниже) плюс максимально сократить убытки от несунов. Зачем тащить, если у тебя уже оплачен ежемесячный обед на полгода вперед.

Целевая аудитория — как раз тот самый офисный планктон с относительно небольшим доходом. Это на первом этапе (см. ниже раздел «Возможные направления развития бизнес-модели»). При этом мы полагаем, что два других преимущества помимо цены (качествоассортимент и скорость) привлекут внимание и некоторых из тех людей, кого стоимость обеда волнует менее его качества.

Географически формат (в его описываемой базовой версии, см. ниже «Возможные направления развития бизнес-модели») будет востребован в мегаполисах с выделенным и плотно населенным деловым центром.

С учетом видимо уже неизбежного глубокого политического кризиса и сопутствующих беспорядков слабопрогнозируемой разрушительной силы, наиболее оправданной мы считаем двуэтапную стратегию географического занятия рынков: первый этап — пилотное открытие в Москве или Санкт-Петербурге, отладка бизнес-процессов и стандартизация модели, второй этап — максимально быстрый выход на рынок стабильных развитых стран.

К примеру, Нью-Йорк (США) кажется идеальным местом для запуска первого объекта за пределами РФ. Помимо идеальных характеристик города (деловая столица мира на небольшом острове Манхэттен с самым интенсивным в мире темпом жизни плюс обилие озабоченных здоровым питанием людей), само местоположение в центре финансовой столицы страны упростит поиск крупных инвестиций для быстрого масштабного роста в США и по миру.

В итоге мы считаем, что описываемый формат должен захватить очень существенную долю рынка общественного питания в мегаполисах. Иными словами, мы видим миллиардное будущее у бизнес-модели.

 

2. Технология работы

Производство будет организовано по модели звезды: одна большая фабрика, расположенная возможно за городом (а может и наоборот — в центре), в промышленных объемах изготавливающая готовую и полуготовую продукцию. Продукция отгружается в промышленных емкостях-мармитах в специально подготовленные автомобили (влажность, температура), которые развозят ее по ресторанам. В процессе развозки пища доготавливается в мармитах.

Далее возможны варианты — мармиты могут сразу устанавливаться в зал ресторана и немедленно раздавать пищу, возможно внутри ресторана пища из промышленных емкостей будет выдаваться в зал в менее крупных контейнерах — эти тонкости предстоит определить технологам при детальной проработке бизнес-процессов и технологических карт.

В ресторане будет несколько периодов работы с техническими перерывами между ними (вероятно, стандартные завтрак, обед, ужин, возможно ночью в отдельных ресторанах ограниченное предложение снэков для полуночников).

Попадать в ресторан клиенты будут через двери-ограничители (строго один человек) по картам клиентов (считывание штрих-кода или RFID-метки плюс возможность ввода пароля с цифровой клавиатуры). Информация с карт-ридеров будет в онлайне обрабатываться в центральной базе данных, таким образом будет вестись контроль одноразовости посещения одной карточкой одного приема пищи. Это избавит от необходимости держать на входе контролера.

Контроль выноса может вестись с помощью камер (больше психологический, можно просто муляжей наставить), соответствующим образом мотивированного персонала в залах и электронными средствами. Например, система запоминает вес человека на входе и сравнивает при выходе — при расхождении более норматива выход блокируется и вызывается администратор; вся процедура контроля мгновенна и клиенту незаметна.

Функционал ресторана и его персонала будет жестко минимизирован: по большому счету это разгрузка автомобилей и снабжение зала, сбор посуды и ее мойка (плюс скатерти, вытирание столов, полов и т.д.). В ресторане не будет кассы (а также вытекающего геморроя с ведением отчетности, инкассацией и прочим), не будет продавцов абонементов, никого и ничего лишнего.

По сути персонал будет исчерпываться директором-распорядителем, отвечающим за работу точки и его помощником (помощниками): уборка, логистика пищи.

Контроль исполнения ассортимента в каждом ресторане (т.е. наполненность соответствующих емкостей с пищей на раздаче), помимо визуального со стороны персонала, будет еще и инструментальным. Каждый контейнер при отгрузке на центральном производстве будет снабжаться штрих-кодом/RFID, в котором, помимо прочего, будет зашита информация о минимальном весовом остатке для этого блюда, а каждая принимающая емкость на раздаче будет оборудовано датчиком веса.

Таким образом, при уменьшении веса остатка по данной позиции до заданного уровня (их может быть несколько — от зеленого до красного), возникает сигнал для ответственного сотрудника. При достижении критического уровня сигнал тревоги транслируется и в центральный офис — для принятия экстренных организационных мер.

Центральный сервер базы данных будет опрашивать датчики с определенной периодичностью (например, каждые 30 секунд) и логировать результаты. Эти данные позволят оптимальным образом подстраивать ритмы общего технологического цикла компании под нужды потребителей, а так же выявлять закономерности расхода в зависимости от сочетания блюд либо находящихся внутри людей.

В точности таким же образом будет организован контроль достаточности посуды, выложенной в свободный доступ для посетителей.

Коммерческая политика и технология взаиморасчетов с клиентами в своих принципах будет аналогична балансовой схеме сотовых операторов.

Т.е. у клиента есть баланс, на который зачисляются заплаченные деньги, и с него же списываются средства после каждой трапезы или любой иной транзакции.

Баланс клиент видит в онлайне в личном кабинете на сайте, может подписываться на уведомления электронной почтыSMS.

Отсечка случайной разовой публики будет производиться через требование минимальной суммы оплаты. Причем, для стимуляции увеличения размера предоплаты (относительно бесплатные оборотные средства), начисления на бонусный баланс (см. «Маркетинг») клиента будут увеличиваться пропорционально размеру предоплачиваемой суммы.

Процедура оформления контракта для продвинутой публики — на сайте с оплатой через интернет-эквайринг или распространенные виды электронных денег.

Остальная аудитория платит деньги через обычный платежный терминал либо сотовый ларек («Евросеть», «Связной» и т.д.). Эти технологии платежа хорошо усвоены всеми слоями общества.

Дополнительно, у каждого ресторана будет установлен собственный мини-платежный терминал, функционал которого ограничен приемом пластиковых карт (с наличными не связываемся) — примерно как на self-service автозаправках в приличных странах — таким образом мы попытаемся охватить проходящий трафик, который сможет оформить контракт «здесь и сейчас» и немедленно поесть.

В любом случае идентификатором клиента (логином) будет являться его номер мобильного телефона, который есть у всех и который все прекрасно помнят.

При оформлении на сайте клиенту электронной почтой приходит квитанция со штрих-кодом, который является ключом для единоразового прохода в ресторан. Если у клиента нет принтера, он переписывает себе аналогичного предназначения цифровой пароль.

При оплате через платежный терминал либо сотовый ларек разовый пароль в штрихкодированном и цифровом виде печатается на выдаваемом чеке.

Проходя в ресторан впервые (первая в истории посещений трапеза автоматически считается зарезервированной, см. ниже), клиент подходит к автомату печати клиентских карточек, где и забирает свою красивую пластиковую карту.

Таким образом, весь процесс продажи не требует участия людей и соответствующих затрат. Исключена также работа с наличными и вытекающим дорогостоящим геморроем в плане ведения касс, кассового учета, инкассаций и прочего.

Плюс само наличие возможности оплаты нового сервиса в меню платежных терминалов и в сотовых ларьках будет хорошим рекламным подспорьем поначалу.

Существенным моментом в организации бизнес-процессов будет стимулирование клиентов на прогнозирование посещений — то, что мы далее будем называть резервированием трапез.

При резервировании трапез клиент указывает трапезы, которые он желает посетить и ресторан (рестораны — каждая трапеза может быть в разном ресторане).

Использование резервирования позволит нам точнее предсказывать расход продуктов по каждому ресторану и, соответственно, максимально сократить неизбежные потери на отходах.

Возможность зарезервировать трапезу будет доступна не позднее чем за Х часов до ее начала. Значение параметра Х определяется технологическим ритмом центрального производства и системы логистики.

Клиент стимулируется на резервирование через предоставление скидок — зарезервированная трапеза стоит несколько дешевле. Скидка выдается только в том случае, когда клиент посетил зарезервированную трапезу в указанном ресторане. В реальности конечно это будет штрафная система — дополнительные деньги за незапланированное посещение. При непосещении зарезервированной трапезы будет автоматически взиматься штраф, например 50% от ее стоимости.

Процессинг резервирования трапез будет вестись через онлайн-кабинет на сайте (см. ниже).

Для неработающей с компьютером части аудитории будет доступно SMS-резервирование — в определенном формате на короткий номер отправляется смс, центральная база данных видит номер, с которого пришел SMS, расшифровывает содержимое, резервирует трапезы и отправляет ответное смс об успехах.

При существенном расширении масштабов деятельности, когда затраты на отправляемые SMS станут ощутимыми, их стоимость можно будет переложить на клиентов — например через предоставление как бы скидок на трапезы, зарезервированные через интернет.

Весь процессинг резервирования трапез так же ведется в полностью автоматическом режиме без участия людей.

Отмена резервирования так же будет штрафоваться, причем сумма штрафа будет номинирована в процентах от стоимости отменяемой трапезы, а величина процентов в свою очередь будет зависеть от времени, оставшегося до начала трапезы. Отмена резервирования за Х часов и более — не штрафуется, далее штраф идет по нарастающей. В общем, система, похожая на практику расчета возвращаемой суммы при отказе от билетов РЖД.

У каждого вида трапезы будет фиксированная стоимость, которая будет списываться с баланса в момент авторизации карточки при заходе в ресторан. По сути, это стоимость прохода, в ресторане клиент ест что угодно и в каких угодно количествах.

Плюс в кабинете клиент будет иметь возможность выбрать пакет — комплекс трапез из предлагаемых компанией, в рамках пакета каждая трапеза будет несколько дешевле. При выборе пакета его полная стоимость будет сразу списывается с баланса — вне зависимости от того, посетил ли клиент трапезу, трапезы будут автоматически резервироваться с запросом предпочтительного ресторан.

Естественно, пакеты будут формироваться исходя из соображений максимальной рентабельной заполняемости малопопулярных трапез (например, в выходные).

В будущем, при достижении высокой заполняемости ресторанов, для максимизации прибыли возможно мы применим тактику плавающих цен. Мы будем варьировать в онлайне цену на каждую трапезу каждого дня в зависимости от динамики резервирования. Тактика, близкая к технологии формирования цен на авиабилеты.

На сайте будет работать личный кабинет, где клиент может видеть историю посещений, свой баланс и резервировать трапезы.

Безусловно, будет доступна возможность автоматического резервирования по расписанию недельного цикла — например, потребитель указывает время обеда каждый понедельник во столько-то, вторник во столько-то etc.

Дополнительно в личном кабинете мы реализуем выбор предпочтительных блюд (интегрированный с конструктором меню — см. «Маркетинг»). Видя меню на каждый день, клиент может выделять блюда, которые он планирует есть. Это позволит еще лучше прогнозировать расход продукции и оптимизировать производство плюс повысит лояльность клиентов.

Через этот же инструмент может вестись сбор статистики об уровне удовлетворенности клиентов качеством пищи и работой ресторанов — клиент ставит оценку каждый трапезе, плюс при желании каждому блюду.

На сайте же мы будем показывать количество людей в каждом ресторане в онлайне плюс историю в формате графиков — это и дополнительный элемент интерактивности, и средство распределения нагрузки по времени и по ресторанам.

Предпочтительный ресторан, предсказание посещений и выбор любимых блюд будут формировать (помимо статистики) расчетный объем порций для доставки в каждый ресторан (и, соответственно, общий объем производства по компании на каждый день для каждой трапезы).

Отдельно обратим внимание: выбор предпочтительных блюд не будет обязательным. Мы не сможем и не будем контролировать, что именно съел человек. Это лишь дополнительный инструмент для снижения потерь и стимулирования клиентской лояльности.

Будет доступно корпоративное членство — подписывается договор с работодателем на определенное количество питающихся сотрудников.

В этом случае есть мастер-логин, в правах которого финансовые транзакции по контрагенту, и есть ограниченные логины-пользователи — чтобы сотрудники компании-клиента имели возможность резервировать трапезы и пользоваться другими сервисами личного кабинета на сайте.

 

3. Маркетинг

Продажи будут вестись как через традиционные, так и относительно уникальные инструменты.

Итак, традиции:

• контекстная интернет-реклама (Яндекс.Директ, Google Adwords)
• вирусная реклама в Интернете + PR в социальных сетях
• статьи в деловой прессе (соответствующие разделы Ведомостей, деловые журналы вроде «Секрет фирмы», деловые интернет-порталы) — практически бесплатно, ибо в силу уникальности формата будет очень интересно и журналистам, и аудитории
• целевой обход офисных центров с предложением бесплатного членства сотрудникам на короткий период (допустим, неделя. Кто же откажется на халяву жрать целую неделю?)

В целом, бесплатное членство поначалу вероятно будем предлагать всем. И для завлечения, и для минимизации возможного негатива на начальном этапе работы компании, когда бизнес-процессы только отлаживаются. Клиенту будет психологически сложно предъявлять серьезные претензии по качеству — «дареному коню в зубы не смотрят».

Реализовано временное бесплатное членство может быть следующим образом:

а) клиент вносит предоплату в размере не менее установленного минимума — чтобы отсечь безденежных халявщиков;

б) но в течение периода бесплатного членства его трапезы бесплатны, в балансе проводятся по цене 0 рублей ;

в) после завершения периода бесплатного членства клиент имеет право потребовать возврат предоплаты — если не понравилось.

Безусловно, будет необходимо тщательно продумать детали реализации для исключения злоупотреблений.

Ноу-хау:

MLM-система привлечения. Нас интересует получение высоколояльной клиентской массы, фанатеющей от компании и ее услуг и всячески ее пропагандирующей везде где можно. Где нельзя, впрочем, тоже.

Этого эффекта можно добиться через использование полноценной бонусной MLM-системы.

В нашем случае она будет полностью аналогична по принципам. Начисленные бонусные премии можно будет использовать как для оплаты продления собственного контракта, так и прямого получения денег (допустим, перечисление на кошелек WebMoney или Яндекс.Денег или же прямой платеж на текущий счет пластиковой карты как возврат покупателю).

Позиционирование. В целом, оно описано в первом разделе: мы будем позиционироваться как «дешево, быстро и полезно для здоровья».

Последний компонент схемы мы так же используем для мягкого ограничения потребления продукции и соответственного снижения себестоимости.

Пропаганда здорового образа жизни: плакаты на стенах, специальные варианты посуды (меньше), пищевые весы (для сыпучихжидких продуктов диспенсеры с указанием массы порции), везде указание калорий и состава по белкам, жирам, углеводам и т.д.

На сайте — конструктор меню («личный диетолог») исходя из цели (набор массы, сжигание жира), характеристик отдельного человека и его пищевых предпочтенийнелюбви к отдельным продуктам. Из конструктора меню можно распечатать (или отправить на почту) конкретный набор блюд, сформированный из реальных предложений компании на каждый день, и предназначенный специально для конкретного человека.

При грамотной реализации этот инструмент станет широко популярным и сам по себе будет вирусно рекламировать компанию.

Сюда же — пропаганда огромной важности качественного завтрака для тонуса организма в течение дня и важности для здоровья в целом. Это сугубая правда, которая позволит нам лучше загружать мощности на первую трапезу дня.

В будущем, для усиления акцента на компоненту «полезно для здоровья», возможно использование дополнительных инструментов — проведение лекций по здоровому питанию, раздачарассылка тематических брошюр, спонсирование профильных ассоциаций врачей и конференций.

При достижении бизнесом серьезных масштабов, перечень инструментов продвижения, несомненно, будет расширен.

На большинстве развитых рынков, где потребителей помимо собственного здоровья, волнует еще и воздействие на экологию их жизнедеятельности, у нас открыта возможность яркого позиционирования в сегменте экологичного органического питания.

Специфика производства, в отличие допустим от фастфудных сетей и дорогих ресторанов с заморской экзотикой, позволяет использовать региональные продукты («радиус 100 км»), фокусироваться на органических продуктах и т.д.

Поскольку в любом случае будет оставаться некоторое количество готовой продукции (хорошим уровнем в индустрии считается 3%), эти остатки можно будет использовать для эксплуатации модной нынче темы социальной ответственности бизнеса/филантропии: бесплатные обеды для детских домов, пенсионеров и т.д. С соответствующим позитивным пиаром.

 

4. Возможные направления развития бизнес-модели

Слабым местом в экономике описанного выше формата видится вероятное слабое заполнение по вечерам в будни и в течение всего дня в выходные.

Возможно, запас по рентабельности в целом позволит просто этого не замечать, компенсировав недозаработанные деньги соответствующим повышением цен на проходные завтракиобеда в будни.

Если это по каким либо причинам окажется невозможным (либо просто неоптимальным), мы видим следующие возможности:

• на вечера формировать специальные пакеты, включающие алкоголь (к примеру, бутылку вина на человека)
• для выходных использовать формат семейных бранчей, возможно так же с алкоголем
• расширять сеть ресторанов и на спальные районы, позиционируя их как замену домашней кухни для питания всей семьи. В спальниках возможно появится зеркальная проблема заполненности в обед — оправданность решения нужно будет детально просчитать в эксельной модели. Но в любом случае расширение сети увеличивает узнаваемость, охват потенциальной аудитории плюс вероятный эффект масштаба.

В дальнейшем возможно экономически оправданным окажется сегментирование ресторанов по ассортименту продуктов и сложности блюд, и, соответственно по цене. Например, народные рестораны, рестораны для среднего, вегетарианские, этнические, органические рестораны — каждый с отличающимся ассортиментом (при непреложном условии технологичности производства всего спектра меню на центральной фабрике).

Продажа алкоголя — по схеме, аналогичной отелям, когда стоимость заказа вписывается в счет, который клиент оплачивает при выезде — у нас, соответственно, в онлайне списывается в баланс.

При этом вероятно получится организовать автоматическую выдачу алкоголя — через краны со считывателями штрих-кодов. Клиент берет рядом стоящий стакан, считывает у нужного крана свою клиентскую карточку, диспенсер выливает порцию. Это позволит исключить дополнительный персонал — как прямые затраты на него, так и воровство.

Продажа алкоголя однако требует получения лицензии на каждый ресторан и, возможно, дополнительное внимание со стороны проверяющих органов и отчетность.

В общую схему работы довольно органично вписывается доставка обедов в офис. Доставка ведется в точности так же как и в собственный ресторан, ответственность компании кончается на передаче заказчику промышленных контейнеров с пищей и забору использованных в предыдущий день. Естественно, услуга экономически осмыслена при достаточно большом количестве людей у заказчика, вероятно от сотни и более.

Развитием кейтеринго-офисной технологии является организация обслуживания у клиента — фактически мы имеем временный выездной ресторан. Приезжает команда ресторана (возможно вместе с машиной с пищей, возможно отдельно — вопрос оптимальной организации логистики), проводит трапезу (ограниченную во времени), собирается, уезжает.

При востребованности услуги при точной координации графика обедов в различных компаниях и хорошей синхронизации с общей логистикой можно будет одной командой ресторана проводить несколько однотипных трапез в день в относительно близких местах.

Наиболее вероятными потребителями услуги выездного ресторана видятся бизнес-центры — с их обилием разношерстного офисного планктона.

Высокая стандартизация бизнес-процессов делает франчайзинг одним из перспективных путей недорогого экстенсивного роста, особенно для высокорискованных рынков типа РФ. Франшиза может раздаваться в двух вариантах: простая франшиза в виде лицензии на открытие ресторана-выдачи в конкретном месте, питающегося от центральной фабрики-кухни, либо же мастер-франшиза, выдаваемая на город/регион, в рамках которой предполагается организация полного цикла — вместе с фабрикой кухней и сетью ресторанов.

Смотря далее вперед, можно говорить об аутсорсинге поставок готового питания для широкого круга организаций — от отелей до других ресторанов. Организация больших выездных мероприятий — кейтерингов. Предполагаемый крупный объем операций и отлаженность логистики дадут драматическое преимущество в себестоимости — и в выходных ценах соответственно, стандартизация же процессов обеспечит постоянно высокий уровень качества.

При выходе на действительно крупные объемы перевалки продуктов, можно будет рассматривать варианты вертикальной интеграции — покупкисоздания собственных сельскохозяйственных предприятий.

Помимо дополнительной концентрации со всей цепочки прибыли, контроль над поставщиками позволит лучше синхронизировать технологический ритм по всему потоку продукции — от грядки до желудка потребителя, что даст дополнительный синергетический эффект.