Революция торговых форматов происходит вследствие драматического преимущества в себестоимости нового перед старым.

Или, другими словами, наращивания эффективности использования ресурсов в целом, и производительности труда в частности.

От лавок к универмагам в 40-х гг. XIX века. От универмагов к cash-and-carry (супер- и гипер-маркеты) сто лет спустя. От гипермаркетов к интернет-магазину в 1990-х-2000-х гг.

Старый и новый формат могут существовать рядом (см. разнообразные ларьки в помещениях сетевых магазинов), но никак не в едином комплексе.

Многолетние попытки десятков классических оффлайн-ритейлеров «развиваться в e-commerce» не принесли ничего, кроме мегабайт пресс-релизов о липовых достижениях и многомиллиардных «инвестиций» с нулевыми шансами на возврат.

Не существует ни одной сети гипермаркетов в мире, у которой честно посчитанная прибыль (о торговле рублем за 80 копеек речь не идет) от e-commerce сегмента была бы сравнима с традиционной частью бизнеса.

И не будет.

Гибридный формат «оффлайн+интернет-магазин» собирает и мультиплицирует все минусы обоих, и не дает ни одного плюса (кроме потрафления невежественному бульканью «аналитиков»): торговые площади не сокращаются (а складские даже растут), людей становится только больше.

Качество исполнения бизнес-процессов внутри гибридного бизнеса фундаментально хуже, нежели у каждого компонента по отдельности.

Для наглядности возьмем центральный складской хаб.

Один и тот же склад должен одновременно обслуживать:

• отгрузки в магазины: планово (график утверждается на месяцы вперед) небольшое количество крупных накладных. Для определенности — десятки штук в сутки, каждая объемом в грузовик
• сбор розничных заказов интернет: огромный поток бессистемно возникающих мелких заказов, требующих быстрой, если не немедленной обработки. Для определенности — тысячи заказов в сутки объемом с пакетик.

Каждый, кто на практике сталкивался со складским делом, понимает невозможность совмещения противоположных по сути организаций бизнес-процессов в рамках одного функционального подразделения.

Если же склады держать отдельно для оффлайна и онлайна, то и получается два параллельно существующих бизнеса, которых объединяет лишь зонтичный брэнд (не факт, что на пользу) и ексельное складывание цифр в консолидированном отчете о прибылях и (куда чаще) убытках.

Все то же самое можно сказать и про совмещение остальных участков цепочки создания стоимости — реальной синергии не получается нигде.

Гибридные формы в долгосрочной перспективе нежизнеспособны (надежнейшие свидетельства чего нам предоставляет биологическая эволюция 4 млрд лет). В среднесрочном периоде это переходная форма от старого устойчивого состояния к новому.

В принципе, многие в ритейле это понимают.

Но тут эффект порочной системы ориентации на биржевые котировки: аналитики и журналисты требуют от ритейлеров «развития е-коммерса». И ритейлеры его «развивают», а куда деваться?

Аналитики (с удовлетворением) констатируют тренд «рынок в целом двигается в e-commerce», значит надо... «Вы уже понимаете»™.

Как выглядела бы естественная трансформация рынка со снятым эффектом «нового платья короля»?

Этап 1.
Традиционные ритейлеры и чистая интернет-торговля живут параллельно.

Этап 2.
Доля чистой интернет-торговли непрерывно растет, сегмент в итоге превращается в самостоятельную рентабельную (в противовес глухо убыточному Амазону) отрасль.

Этап 3.
Прочно стоящая на ногах отрасль интернет-торговли переходит в фазу специализации и консолидации на базе выделенных логистических платформ. Ранее описанных нами как унимарты.

Тем в итоге и кончится. Вопрос лишь в том, сколько лишних денег и лет будет потрачено на принятие очевидного.