Аутсорсинг в парадигме IEM. Реальная роль ИТ в core business компаний

Аутсорсинг в парадигме IEM. Реальная роль ИТ в core business компаний
Единственное влияние, которое оказывает наращивание «инвестиций в ИТ» на конкурентоспособность сабжевого бизнеса — оно ее сокращает.

...Беда, коль пироги начнет печи сапожник,
А сапоги тачать пирожник.

И.А. Крылов, «Щука и Кот»

1. Отдавать на аутсорсинг можно только тот функционал, который не участвует в основной цепочке создания стоимости.

Примеры.

В торговой компании нельзя отдавать на аутсорсинг склад, но можно — юристов, уборщиц, бухгалтеров, ИТ.

В юридической конторе отдавать юристов на аутсорсинг нельзя.

В производственной компании склад — можно.

Колл-центр отдавать на аутсорсинг нельзя никогда. Если, конечно, вы не рассматриваете своих клиентов, как круглых идиотов (если все-таки рассматриваете, то колл-центр как таковой вашему бизнесу не нужен вообще).
 

2. «Можно» не значит «нужно».

Но если ваш бизнес достаточно большой, а для рассматриваемого функционала существует реально конкурентный рынок, то вы вряд ли ошибетесь.
 

3. Касательно надуваемой много лет СМИ истерии о невероятной важности ИТ в целом.

15 лет назад вышла наделавшая шуму статья «IT doesn’t matter».

В которой автор, в общем-то, очевидные вещи написал, сводящиеся к тому, что наращивание «инвестиций в ИТ» — заведомо убыточное занятие.

Поскольку общий уровень ИТ-вооруженности (как любой другой технической вооруженности) в сопоставимых компаниях одинаков.

«ИТ-продукты» по сути ничем не отличаются от любых других технологических продуктов.

В Walmart и Carrefour одинаковые до степени погрешности погрузчики и фуры, и софт у них тоже будет одинаковый.

Хоть тресни.

Так работает рыночная экономика и горизонтальный перенос рентабельных инноваций.
 

4. И поскольку венчурные инвестиции, допустим, Walmart, в производство суперинновационных блокчейн-рокл представляются ну просто вопиющей дурью, то…

... просто нужно сделать следующий шаг.

Признать, то бишь, такой же дурью — «инвестиции в ИТ».

И все сразу встает на свои места.

В частности, становится кристально ясно, что единственное влияние, которое оказывает наращивание «инвестиций в ИТ» на конкурентоспособность сабжевого бизнеса — оно ее сокращает. В средне-типовом случае, единичные исключения возможны — на фоне миллионов провалов.

Не рассчитывайте, что этим исключением станете вы.

Верите в свою счастливую звезду? — Казино, рулетка, зеро. Вероятность успеха 3% — в сотни тысяч раз выше.

Ровно так же, как и любые затраты.

Вы же не будете ожидать увеличения конкурентоспособности вашего бизнеса вследствие роста входящих тарифов на электричество?
 

5. Следуя ИТ-истерии, мировые корпорации с начала века «инвестировали в ИТ», наверное, сотни миллиардов долларов.

Розничные сети, автопроизводители, киностудии... — «и внучка, и жучка».

Вы что-нибудь слышали о рыночных успехах их собственных ИТ-продуктов?

Хоть об одном?

Или о колоссальном конкурентном преимуществе, полученном за счет in-house software development?

Или хоть о каком-то ощутимом преимуществе?

Пиар-текстов мегатонны, а по сути?

А по сути, господа, все эти деньги, до последнего цента, оказались в канализации.


6. Ergo: в рокло-инновации пусть инвестируют компании, которые эти роклы производят.

В инновационное производство мороженого — производители хладоборудования и химической дряни.

В ИТ-инновации — «вы уже понимаете».

Так что — оставим это ИТ-вендорам.
 

7. Так а во что же, спросите вы, инвестировать ресурсы компетентному менеджеру на операционном уровне бизнеса?

Системный рецепт гарантированного успеха на операционном (!) уровне складывается из трех компонент:

«Сим победиши» ™

June 15, 2018 by John Galt