1. Унимарт: Амазон без собственной торговли
2. Унимарт: для вендора и потребителя
3. Унимарт: экономика формата
4. Унимарт: активные продажи без людей
5. От ритейлера к Унимарту: дорожная карта трансформации
6. На пути к Унимарту: внешнее сопротивление
7. На пути к Унимарту: внутреннее сопротивление
8. О тупиковости гибридов и маркетплейсов

1. Унимарт: Амазон без собственной торговли

Унимарт, это если взять Амазон с его сервисом логистической платформы для сторонних продавцов, и вырезать из бизнес-модели собственную торговлю Амазона.

И немного довести до ума (ниже).

Другими словами, Унимарт = универсальная логистическая платформа для продавцов БЕЗ собственной торговли.

Крупная агломерация.
Большая дешевая «коробка» в пригороде — складской хаб нужной емкости.
Пункты выдачи заказов: в самом городе-мегаполисе, и в населенных пунктах агломерации.
Потребное количество автотранспорта для снабжения вторых из первого.

В контур логистической платформы входят только склады-хабы и транспорт.
Пункты выдачи — сторонний малый бизнес (франчайзинг), либо агентские соглашения с крупными распространителями под собственным брендом.

В штате унимарта нет продавцов, операторов на телефоне, аккаунт-менеджеров, финансистов, аналитиков, бухгалтеров, мутных личностей из «отделов развития» и прочих более чем заменимых людей.
Вообще никаких людей в администрации нет.

Homo sapiens продолжают трудиться «в полях» кладовщикамиводителями, покуда соответствующие роботы-заменители не доведены до стадии коммерчески эффективной эксплуатации (3-7 лет).
Через время операционных людей нет вообще.

Коммуникация с контрагентами всех типов ведется исключительно через сайт (и его функциональные аналоги — мобильные приложения, etc).
Плюс API для сторонних приложений.

При этом, несмотря на отсутствие сотен и тысяч носителей натурального интеллекта, унимарт будет предоставлять потребителям недостижимый ныне уровень и объема, и качества сервиса.

Очевидным образом сеть хабов-»коробок» масштабируется географически по произвольному количеству мегаполисов.

Унимарт — дешевый формат с точки зрения объема инвестиций. При заданной логистической мощности создание Унимарта с нуля обойдется дешевле, чем решение любого другого известного формата.

В силу отсутствия людей операционные расходы, по сравнению с сегодняшним ритейлом, стремятся к нулю — бензин, электричество.
ИТ-инфраструктура готова уже вчера.

С точки зрения кибернетики (науки об управлении) Унимарт является «черным ящиком»: известно, что на входе, известно что на выходе, но полностью скрыто то, что творится внутри.

Между конкурирующими в формате унимартов компаниями будут стандартизированы входные (для поставщиков) и выходные (для покупателей) интерфейсы, а различия в совершенстве скрытого внутреннего устройства будут мерой сравнительной конкурентоспособности.

Как ныне СУБД любого производителя могут взаимодействовать с произвольным сторонним приложением через стандартный SQL, или как в скором будущем будут унифицированы интерфейсы обмена данными между беспилотными автомобилями всех производителей.

И так оно все и будет работать вплоть до следующей технологической революции.
Которой может стать как внедрение 3D-печати в повседневный оборот, так и гибель человечества или что-то еще.
Во всех случаях существенно сокращается потребность в дистрибуции товаров как таковой.

Далее мы покажем, как грамотное применение унимарта изменит сегодняшний ритейл.
Точнее — упразднит.

2. Унимарт для вендора и потребителя

Ритейлеры и дистрибьюторы уйдут в историю вследствие ненужности.

Компании-операторы унимартов будут предоставлять напрямую производителям товаров законченный комплекс услуг по доставке (в широком смысле английского delivery) их продукции до конечного потребителя, а также денег за нее в обратную сторону.

Сами унимарты торговать не будут вообще.
В условиях совершенно конкурентного рынка, к которому нас стремительно несет Интернет и развитие бизнеса в нем, рентабельность торговли как отрасли стремится к нулю.

Выручка унимарта формируется сервисной комиссией (упрощенно говоря, % от оборота).

Схема работы с вендорами предельно простая: абстрактный Иван Павлович Духоскрепов, ИП-производитель лаптей под Псковом, заходит на сайт унимарта, регистрируется, набивает свою отгрузочную накладную, оплачивает гарантийный взнос через PayPal и получает адрес ближайшего хаба и время, во сколько он должен подогнать свой «бычок» к док-шелтеру №ХХ.

Привозит и сдает лапти и, счастливый, возвращается к родной бересте.
Как вариант, (за дополнительные деньги) готовые лапти подхватывает с хаты экспедитор унимарта.

Все остальное выполняется автоматическими алгоритмами унимарта: попадание в онлайн-каталоги, распределение по всей товаропроводящей сети оператора ЧЯ, перевод денег на счет Ивана Павловича по мере реализации товара.

Может ли ныне мечтать товарищ Духоскрепов из псковской глубинки, что его лапти продаются в тысячах торговых точек по всей территории РФ, не говоря уже о глобальном Интернете, с отгрузкой покупателю на следующий же день, а то и немедленно?

Безусловно, плюс к тому Ивану Павловичу 24 часа в сутки будут доступны настраиваемые механизмы автоматического ценообразования (но можно и руками цены вбивать) и тонкая оптимизация логики распределения товаров. Безусловно, он cможет может играть ценами на свои лапти хоть по десять раз на дню, и они будут мгновенно (и бесплатно) обновляться во всех унимартах, управляемых данной компанией-оператором.

Безусловно, аналитические алгоритмы унимарта будутнепрерывно перелопачивать колоссальные объемы актуальных данных о товародвижении миллионов SKU в масштабе всей логистической сети и предлагать Ивану Павловичу наиболее актуальные в настоящий момент (исходя из задачи — максимальная скорость продаж или максимальная прибыль или комбинация граничных параметров) и ценовые, и товарораспределительные стратегии.
Бесплатно и безошибочно (то есть, как человекообразные аналитики, только наоборот).

А когда (очень скоро) наш абстрактный Иван Павлович осознает, что тратить время и нервы на ручное вмешательство не имеет смысла, а лучше кликнуть большую красную (не кнопку, нет) галку «Управлять всем автоматически», то обеспечивать достижение оптимальной комбинации параметров продаж круглосуточно, неустанно и безошибочно будетинтеллектуальная управляющая система (куда лучше самого Ивана Павловича), а наш герой сосредоточится на core business: как производить лучшие лапти с минимальными издержками.

Потому что слоган формата для вендорской ЦА — «Just create. Остальное сделаем мы».

Как поступать абстрактному Ли Си Цыну, хозяину мастерской по изготовлению китайских «древностей» в провинции Синьцзян?
Да так же.
Только регистрироваться и набивать накладную он будет в китайском интерфейсе сайта унимарта, а везти свой липовый антиквариат будет на склад локального авторизованного форвардера.

Или, опять же, за дополнительную плату экспедитор форвардера подхватит свежие античные сокровища прямо в потогонке Ли.

Так же будет действовать Sony, или там, Xiaomi.

При желании вендора его товар может параллельно продаваться на любом количестве параллельных сайтов (а может, только на его собственном — эксклюзив для колхозников типа Vertu), который через открытый API будет автоматически размещать заказы в единой управляющей системе унимарта.

Опять таки, фанаты эксклюзивности могут содержать собственные брендированные пункты выдачи (а заказы с доставкой будут упаковываться на складском хабе в фирменные пакеты вендора) — в этом случае потребитель даже и знать не будет о существовании унимарта.

Как будет продаваться один и тот же товар с разными ценами от разных поставщиков? ФИФО, но только по цене, а не по времени: сначала дешевые.
С учетом естественной склонности поставщиков получить деньги побыстрее, такой механизм автоматически гарантирует самые низкие цены на рынке — самый неубиваемый (хотя и не всегда решающий) аргумент для выбора потребителя.

Что с гарантией?
Прием и процессинг гарантийных обращений — компонент комплексного сервиса ЦА. Оплачивается поставщиком.

Потребителю же унимарт гарантирует самые актуальные цены, и ассортимент в живом наличии, который в принципе не способен предложить ни один торговец ныне существующих форматов.

3. Унимарт: экономика формата

В зависимости от глубины автоматизации операций (узкое место на сегодня — кладовщикиводители) Унимарт обеспечит величину затрат к обороту от 1% (5-7 лет) до 4% (на сегодня). Речь идет о полной себестоимости (для Унимарта) доставки единицы товара с от производителя до покупателя.

Для сравнения: порядок соответствующая величина для традиционных ритейлеров типа Best Buy — 20%.
Заглянув в отчетность Амазон за 2016 год, с удивлением обнаружим то же самое. Не совсем, получается, нова «экономика», подающаяся в качестве «новой».

4% затрат против 20%. Пятикратная разница в операционной себестоимости = неизбежность вытеснения устаревшего ритейла.

Заложив маржу унимарта по чистой прибыли, например, невероятные 10%, ставка сервисной комиссии Унимарта для производителя выйдет 14% (10% прибыли + 4% себестоимости на сегодня). То есть, унимарт будет гиперприбыльным, торгуя по ценам, которые обанкротят привычного ритейлера за несколько месяцев.

4. Унимарт: активные продажи без людей

Развитие идей, заложенных в ранее описанной модели многоуровневой программы лояльности.

Параметры настройки многоуровневой бонусной системы подбираются таким образом, чтобы обеспечить активным толковым участникам хороший заработок.

С течением времени унимарт наращивает вокруг себя колоссальную армию внештатных продавцов-продвигателей, обладающих примечательными свойствами:

• бесплатных: потому что затраты на вознаграждения MLM-сети заложены изначально в бизнес-модели (и они на порядок (-и) меньше стоимости содержания классической продажной инфраструктуры) и не зависят от количества участников программы и уровней в ней
• активных: потому что зарплаты нет, «как потопаешь, так и полопаешь»
• высоко мотивированных: с течением времени и ростом собственного сегмента сети денег становится все больше при тех же усилиях, эффективность инвестиций рабочего времени зашкаливает
• дьявольски конкурирующих друг с другом: потому что Интернет снимает все барьеры для конкуренции (географические, временные, расовые, половые, по здоровью и внешнему виду etc), и потому использующих все мыслимые каналы донесения
• свобода и креатив которых не ограничена никакой бюрократией, поскольку эти внештатные продавцы работают только на себя

Активным и успешным продавцам, готовым на большее, Унимарт предоставляет платформу для организации собственного бизнеса: шаблон интернет-магазина, подключенного к IEM Системе Унимарта, и работающего с колоссальной ассортиментной базой в живом наличии.

Интернет-магазин может располагаться на любом домене, иметь любой дизайн, торговать любыми группами товаров и их произвольной комбинацией по любым ценам (кроме как в убыток).

Вне всяких сомнений, естественным эволюционным путем через ограниченное время мы увидим модели продаж и продвижения, нестандартность и эффективность далеко опередит интенции пафосных МБА-гуру продаж.

5. От ритейлера к Унимарту: дорожная карта трансформации

Главная проблема крупного широкопрофильного онлайн торговца — информирование покупателей об ассортименте.
О полном ассортименте осведомлены дай бог один из десяти заказчиков.
Декларации про «100 000 SKU» (да хоть сто миллионов) реальных продаж не добавляют: толку от этих миллионов SKU, если про них не знают покупатели.

В оффлайне (гипермаркеты) с этой проблемой борются оптимизацией раскладки и путей потребителей в торговом зале.

В онлайне народ пытается решить оптимизацией структуры товарного каталога и его представления на сайте. Плюс попытки «персонализации» интерфейсов, в том числе структуры каталогов, под посетителя.
Успехи, как понятно из предыдущего — отчаянно скромные.

Проблема общемировая и настолько фундаментальная, что далеко не все ее осознают.

Порядок цены проблемы — до половины продаж (т.е. потенциально +100%), причем по самым маржинальным категориям.
Отставание по чистой прибыли, соответственно, — кратное.

Продвинутые пользователи интернет-магазинов давно не тратят время на блуждания в от балды структурированных каталогах — бессмысленно, сразу в поиск.
Но поиск тоже не панацея: помимо разных вариантов названия посетитель сайта изначально должен знать, что магазин такими товарами в принципе торгует.

В заданных условиях проблема эффективного представления ассортимента широкопрофильного онлайн-ритейлера нерешаема в принципе.

Решение, с нашей точки зрения, лежит вовне: в отказе от единого сайта-торговой площадки и переходе на облако независимых ассортиментно-фокусированных сайтов.
Причем тут трансформация ритейлера в унимарт? Терпение: «все дороги ведут в Рим».

Предположим для простоты, что у нас есть многопрофильный онлайн-ритейлер под (неожиданным) брэндом Retailer.
Торгующий, соответственно, с сайта retailer.com.

Этап I

Независимые ассортиментные группы верхнего уровня выделяются в отдельные сайты (retailer-cosmetics.com, retailer-electronics.com, retailer-travel.com etc).

Помимо вытекающего драматического роста видимости ассортимента, бесплатным бонусом идет гибкость в стратегии продвижения каждого сайта — от онлайн-рекламы до естественного бесплатного улучшения позиций в поисковой выдаче.

Этап II

Выделенные сайты становятся полноценными бизнес-юнитами — дивизионами (подобно брендам GM при Слоане), вся коммерция сосредотачивается там.

Звезда: в штаб-квартире вся инфраструктура и денежные потоки.

Продажи, вопросы ассортимента, ценообразование etc полностью делегируется на уровень дивизионов, возглавляемых независимыми коммерческими директорами.

Этап III

Включение в схему сторонних товарищей.
Например, интернет-магазин той же косметики.
Получает доступ к API для взаимодействия с IEM системой Retailer (остатки, заказы, транзиты, etc).

Сайт внешнего торговца взаимодействует с Retailer в точности так же, как и продажные сайты дивизионов Retailer.

На этом этапе сторонние магазины торгуют товаром Retailer с его же склада, соревнуясь в некотором смысле со сфокусированными на тот же ассортимент его собственными дивизионами.

Заказы сторонних интернет-магазинов забираются в пунктах выдачи Retailer (нормальная практика) или доставляются его службой доставки (для красоты можно ее переименовать во что-то нейтральное, но это непринципиально).
Для крупных внешних магазинов можно даже в их фирменные пакеты складывать.

Преимущества для сторонних продавцов очевидны: абсолютно весь геморрой и риски с них снимаются, им же полностью остается простор для реализации своих коммерческих и маркетинговых способностей.

Для вновь организованного малого бизнеса — просто фантастика.

Остающиеся для сторонних продавцов ограничения на третьем этапе:

• а) продавать можно только то, чем торгует Retailer
• б) (в многих случаях) неудовлетворительное фактическое наличие товара Retailer

Проблема (б) в бОльшей степени характерна для отсталых рынков с низкой конкуренцией.
На этих дырках, как правило, теряется 30-50% потенциальных продаж: то есть даже те товары, про которые покупатели а) знают и б) хотят купить, не могут быть куплены из за их физического отсутствия на складе.

Влияние на прибыль — очевидно (не для всех) катастрофическое.
Впрочем, технологии автоматического управления ассортиментом в парадигме IEM посвящен отдельный текст.

Этап IV

Открываем сторонним торговцам возможность привозить товар на склад и самостоятельно управлять политиками ценообразования и распределения товаров.

Как таковой Retailer уже ничем не торгует: торгуют продажные сайты, часть из которых собственные дивизионы, часть внешняя.
Логистическая платформа, первый компонент формулы унимарта, готова.

Этап V

Добавляем второй компонент унимарта.
Собственные коммерческие дивизионы Retailer либо продаются (вместе с правами на использование торговой марки в этой ассортиментной группе), либо аннигилируются.

Готово.

Отдельно касательно нейминга.
Несомненно, что торговое название результирующего унимарта (условный брэнд Unimart) не должно иметь ничего общего с брэндом Retailer.

Вопрос в том, на каком именно этапе возникает Unimart — третьем, четвертом или последнем, а также какова оптимальная маркетинговая тактика продвижения нового брэнда.
Но это как раз того уровня детали, которые уточняются применительно к условиям конкретной задачи.

На десерт — призы для смелых и неленивых:

• капитализация Walmart для пионера
• гарантированное выживание и длительная небедная жизнь для второго
• увлекательная продолжительная борьба за существование от третьего до (плюс-минус) восьмого.
• сожаления об упущенных возможностях для всех остальных.

Особо отметим, что вышеописанная схема не требует масштабных инвестиций и не влечет (если сдуру ничего стеклянного не ломать) сколько нибудь существенных рисков.
Напротив, реализация каждого следующего этапа очевидно ведет к росту прибыли.

6. На пути к Унимарту: преодоление внешнего сопротивления

Крупные вендоры будут пытаться игнорировать новый канал продаж настолько долго, насколько это возможно.

По целому комплексу причин: от банальной лени офисных fat cats, которым незачем шевелить пятой точкой, до коррумпированности товаропроводящей цепи «вендор — дистрибьютор — розница», в которой на каждом этапе сидят правильные люди, ненапряжно откатывающие в карман приятные суммы с количеством нулей вплоть до шести-семи.

Поэтому формат будет сначала будет развиваться за счет мелких (на данном рынке, не обязательно это маленькие компании в мировом масштабе) производителей, у которых немного шансов в текущей конфигурации рынка.

А вот когда жирные коты на своих прикормленных гнилых местечках ощутят конкретное подогревание стула явным трендом потери доли рынка, вот тогда они придут в унимарт и встанут в общую очередь.

Кстати говоря, описываемый формат станет самой что ни на есть идеальной мерой поддержки малого производителя в масштабе планеты. И безо всяких льгот и государственных программ по размножению дармоедов за счет налогоплательщиков.

7. На пути к Унимарту: сопротивление изнутри

Коммерческие дармоеды на увольнение (закупщики, продажники, корпоративщики etc), страшимые перспективой потери нагретых удобных мест, будут всячески саботировать изменения, ведущие к потере работы.

А с учетом неодолимой саботажной мощи стаи товарищей идея гладкого транзита в светлое будущее теряет материальность очертаний.

Именно так и будет — при лобовой атаке.

Как показал один из крупнейших военных теоретиков прошлого века, лобовая атака в любой сфере человеческой деятельности есть предельно тупое дело.

Обходной маневр, обреченный на успех, в данном случае будет таким: выделяемые на Этапе II дорожной карты коммерческие дивизионы приватизируются в пользу собственных коммерсов (та или иная форма managerial buy-out).

Необязательно отдавать все 100% акций в собственность коммерсантов. Важно, чтобы весомость и стоимость личного пакета гарантированно мотивировала людей работать на благо акционеров в целом.

При этом цена приватизации глубоко вторична. Будущие выгоды в результате успешного завершения трансформации оправдают любое разовое недополучение цены актива.

И скрытые сокровища.
По нашему мнению (скорее, ощущению) коммерческое воровство в удовлетворительно управляемой компании стоит акционерам порядка 1-3% оборота.

При правильной приватизации коммерческого блока эти деньги очень быстро вернутся в легальный (с точки зрения бизнеса) оборот.
Со сложно оцениваемым в общем, но очевидно благотворным влиянием как на общую эффективность бизнес-процессов, так и на персональную выгоду всех стейкхолдеров.

В том числе и за счет исключения воровского демультипликатора: чтобы положить в свой карман один доллар, недобросовестный сотрудник уничтожает десять долларов акционеров.

8. Тупиковость гибридов и маркетплейсов

Ритейл в широком смысле, конечно, до конца не отомрет.
Каждый новый формат не уничтожает предыдущие до конца, а лишь хорошенько подвигает их в сторону.

Стрит-ритейл, то бишь торговые лавки вдоль улиц, известен с глубокой древности. Нынешние торговые центры суть альтернативная эстетика доисторических базаров. Даже предельно бестолковые универмаги вымерли не до конца.

Сегодняшний мейнстрим «аналитиков», что вот, мол, отрасль будет развиваться путем пристыковки онлайн-продаж к традиционным супермаркетам, — чистая ерунда.
Гибриды вообще в долгосрочном периоде нежизнеспособны.

Их эволюционная роль — быть сугубо промежуточным этапом транзита от прошлого устойчивого состояния (гипермаркеты, свершившие последнюю революцию в ритейле в 60-х гг прошлого века) к устойчивому формату унимарта.

Единообразная малоуспешность неуклюжих сований мировых грандов типа Walmart/Carrefour в «онлайн» вполне закономерна. А также их менее крупных локальных аналогов.
Странным был бы обратный результат.

Глянем на маркетплейсы на примере их крупнейшего представителя AliBaba.

Что она дает производителю?
Раскрученную площадку для размещения товаров и приема платежей.
Покупателю — доступ до небольших китайских фабрик и омерзительно организованный онлайн-каталог.
И все.
Ну то есть совсем все.

Изначально Alibaba — (несообразно дорогой) сервис аутсорсинга китаеобразно исполненного интернет-магазина для ИТ-дремучих крестьян из неграмотной китайской провинции.

В сущности, весь успех Алибабы — функция отсталости (как в ИТ, так и английском) в 1990-х населения КНР.
Отчего они, не имея информации об альтернативах, и повалили в АлиБабу сотнями миллионов в едином порыве, создав колоссальный трафик и раскрутив пустое место.

Характерно, что eBay, оригинальный и качественно исполненный прообраз предыдущего, ничем подобным не стал. Да и не мог — в силу развитости как рынка США, так и его населения.

Ключом рыночной позиции eBay так и осталась продажа б/у и полуэксклюзивных товаров, невыгодных для массового процессинга в классическом ритейле.
Реальной конкуренции Walmart или Bestbuy eBay не составил.

Понятно, что полезный функционал что Alibaba, что eBay — малая часть функционала унимарта. Который еще и реализует его на совершенно другом уровне возможностей и качества, и много дешевле.

И Amazon. Как ни смешное, но глухо убыточную лавочку Амазона можно в один момент и без всяких денег превратить в сверхприбыльный Унимарт — достаточно отказаться от собственной торговли.

Наличие (и естественно вытекающий приоритет) собственной амазоновской торговли гарантирует крайне малое количество вендоров, которые будут рассматривать Амазон как единственный (или даже основной) канал продаж.

Чего бы там Амазон им ни рассказывал, ни гарантировал и как ни привлекал, ничего не поможет.

Как многажды раз повторял старик Траут, маркетинговые битвы идут на маленьком, темном и затхлом пространстве — в черепной коробке homo sapiens.