Осмысленность глубокого сбора информации о клиентах, Или к чему жрецу аккордеон

1. Предположим, вы — вендор, то бишь производитель.

Чего угодно. Например, кухонного комбайна.

Для того, чтобы хорошо спроектировать и грамотно позиционировать свой комбайн на остро конкурентном рынке, вам надо очень хорошо понимать свою целевую аудиторию.

Составить портрет типового потребителя (-ей, если это несколько групп).

2. Но: речь при этом идет исключительно об условной усредненной абстракции.

ФИО, адрес, количество дочерей и кличка любимой кошки конкретной Василисы Пафнутьевны Голоскреповой, проживающей в Великих Васюках Омской губернии, для успешного вывода на рынок новой модели кухонного комбайна не имеют ни малейшего значения.

Тем более не имеют значения свойства конкретных покупателей вашего комбайна, когда он уже вышел на рынок. Все, что вы им можете предложить (после сделанной покупки) полезного - это расходники и/или запчасти.

Актуальность и своевременность предложения которых определяется только датой покупки, или непредсказуема вовсе.

3. Для работы над ошибками крайне полезно было бы иметь данные представителей ЦА, которые ваш комбайн не купили — для систематизации и устранения причин.

Но как раз этих данных у вас быть и не может: ровно потому, что они его не купили.

4. Теперь представим, что вы — типовой ритейлер, и вы эти комбайны продаете.

И вам все равно, какие именно комбайны продаются (при прочих равных вроде маржинальности), вас интересуют показатели категории в целом.

Скажете, что, мол, надо по максимуму «знать своего клиента» (тм), чтобы вовремя предложить ему тот или иной товар, когда надо сообщить о скидку, или... Чего там еще напридумывали пиарщики, продвигающие волшебство Big Data?

5. На самом же деле успех вашего магазина (и сети в целом) определяется всего лишь тремя вещами в порядке убывания:

• location (location, location)
• ассортимент
• цены

Есть еще факторы, но даже вместе взятые они ничтожны на фоне перечисленных.

Если с этой троицей у вас все хорошо — и с продажами все будет отлично. Занятия же псевдонаучной магией лишь увеличат затраты и раздражение потребителей.

Плохо? И с продажами будет плохо, какое бы бигдатное колдунство вы ни шаманили, и какому бы «искусственному интеллекту» ни жертвовали «инвестиции».

6. Ничего толкового и полезного вы своей клиентской массе не предложите (только если случайно), лишь принесете дискомфорт мягкотелым товарищам, которые еще соглашаются заполнять ваши монструозные анкеты.

Если человеку что-то надо, и ваш магазин расположен удобно, товар есть и цена нормальная — человек придет и купит. Тогда, когда ему надо.
И самому человеку (как это ни тяжело осознавать особо активным администраторам) куда лучше знать, что именно ему нужно, и в какой момент. Не говоря уж о том, когда именно у него физически есть деньги на покупку, и будут ли когда-нибудь вообще.

7. Если в момент, когда человек пришел в магазин за товаром Х, «маркетинговая акция» на него действует — прекрасно, потребитель будет рад.

Если маркакция на Х закончилась (или ее вовсе не было) — будет рад ритейлер (и/или поставщик), поскольку без скидки больше заработает (фундаментальную дурость типовых программ лояльности мы уже анализировали ранее).

8. Если магазин расположен неудобно, товара нет и/или цена кривая — то хоть вы все красноречие Цицерона обрушите на его телефон серией смс масштаба «Санта-Барбары», ничего он у вас не купит.

Только обматерит: очно или в соцсетях.

9. Единственное, кому вся эта нелепая суета на пользу — бенефициарам соответствующих «решений», провайдерам всевозможных )и одинаково бестолковых) «программ лояльности», и прочим похожим товарищам.

Ну и вашим штатным «маркетологам», безусловно.

10. В итоге: максима «знай своего клиента» очень правильная штука, но — сугубо в границах применимости.

Как справедливо отмечал Обама, «даже если у вас лучший в мире молоток, это не значит, что каждая проблема является гвоздем».

11. Резюме: ищите не под фонарем, а где потеряли. Думайте про core competencies (вот там всегда есть куда поработать, дешево и окупится стократ, и уж точно не навредит), и плюйте на все остальное.
Заряжание воды, лозоходство, «миссии», тимбилдинг, иглоукалывание и псевдонаучная ИТ-мифология обогащают только шарлатанов и прямиком за ваш счет.

12. Хотите поспорить? Ни к чему, лучше поиграем в доказательную медицину.

Пришлите нам (хотя бы один) пример, в рамках которого кто-то маленький стал большим и удержал это преимущество, не отличаясь от конкурентов ничем по сути, кроме высокого скилла в виртуозных манипуляциях с клиентскими данными.

В любой отрасли, в любой стране, в любое время.

Всего лишь один пример. Но только с цифрами, Карл!
Скучные, примитивные, верифицируемые цифры.

Скажете, в интернет-торговле, не привязанной к location, и со снятыми ограничениям по ширине ассортимента, все по другому? Тема отдельного текста, но в основе все то же самое. Аналогом location выступает, упрощенно говоря, место в поисковой выдаче Google.

13. В любом случае, если затраты на эти мутные манипуляции с клиентскими данными оценить как-то можно, то отдачу — никогда.

Только высосанные из пальца «экспертные» мнения, якобы обоснованные манипуляциями в нужную сторону с массивами абсолютно неинтерпретируемых цифр.

Если продажи растут, то «вот видите, как хорошо идет, это потому что... Вот, смотрите графики».

Если падают — «вот видите, а у конкурентов сильнее падают, вот если бы не мы, то... Вот, смотрите графики».

Причем аналогичные дармоеды, паразитирующие на конкурентах, рассказывают им то же самое про вас.

С точки же зрения кибернетики накапливаемые Эвересты информации о клиентах информацией не являются вовсе: это неинтерпретируемый «белый шум». Проще говоря — мусор.

«Будущее клиентского бизнеса — за персонализацией»?

14. Очередной миф, не основанный ни на чем, кроме невежества целевой аудитории.

Что такое «персонализация»?

В сущности, амбиция автоматической адаптации УТП (уникального торгового предложения, оно же маркетинговое позиционирование) к запросам конкретного покупателя.

15. Однако: если УТП нуждается в «адаптации», то это не УТП, а... — мусор.

Кто-нибудь слышал, чтобы Джобс «адаптировал» айфон к индивидуальным потребностям миллиарда потребителей?

Или — дело было с точностью наоборот?

16. Да и можно ли помыслить себе существование миллионов УТП (миллионов, Карл!) у отдельно взятой компании?

Притом, что > 90% коммерческих организаций планеты УТП не имеют вовсе. Ни одного.

Отчего и регулярно покидают этот грешный мир, не в силах объяснить покупателям, зачем покупать их чудо-продукцию.

А Джобсу для каждого продукта более чем хватало единственного УТП.