Это завершающий текст нашей серии о главном для современного e-commerce бизнеса, работающего в условиях бешеной скорости смены ассортимента, ежедневно прыгающих цен и дьявольски острой конкуренции.

В предыдущих частях:

Формирование ассортиментной матрицы

Ценовая политика

Развитие событий в предыдущих сериях остановилось на попадании на ваш центральный склад идеального ассортимента по адекватным ценам.

Это сам по себе уже мощный успех.
Однако остается проблема последней мили — товар с центрального склада необходимо оптимальным образом распределить по розничным магазинам.

Для выстраивания качественной системы распределения товаров придется решить комплекс задач, среди которых основными мы считаем следующие:

1. Определение ассортиментной матрицы каждого магазина — то есть, «что должно быть».
2. Глубина ассортимента по каждой позиции — «сколько чего должно быть» в магазине, отдельно для товаров с историей продаж (и их аналогов) и для полностью новых позиций.
3. Правила распределения дефицитных позиций, в том числе в дихотомии «развитые и новые магазины».
4. Что делать с неликвидом?
5. Перераспределение товаров между магазинами.
6. Сервис подзаказа: пределы применимости и скрытые риски.
7. Границы полномочий между автоматикой управляющей системы предприятия и специализированным человеческим ресурсом. Схемы взаимодействия и материальной мотивации вовлеченного персонала

Определяющим признаком качественной системы в нашем понимании является ситуация, при которой 99,9% объема регулярных товарных потоков управляется системой в автоматическом режиме, а ручное вмешательство в обход формальных алгоритмов является следствием редчайших нештатных ситуаций (типа опрокидывания фуры с потерей груза или разбойного нападения на экспедитора).

Итак, по пунктам.

1. Определение ассортиментной матрицы каждого магазина —
то есть, «что должно быть»

В подавляющем большинстве случаев, если речь идет о сети магазинов в рамках одной агломерации (например, большая Москва), то ассортиментная матрица отдельного магазина не отличается от ассортиментной матрицы для компании в целом.

В противном случае, география бизнеса делится на регионы — например, Москва и область, Урал, Санкт-Петербург, ассортиментная матрица для которых формируется независимо по ранее описанной технологии.
Соответственно, ассортиментная матрица (АМ) отдельно взятого магазина наследуется из базовой АМ его региона (с возможными индивидуальными отличиями на локальном уровне, о чем будет речь ниже).

2. Глубина ассортимента Или «сколько вешать в граммах»

Товары с историей продаж и новые товары обрабатываются по разной логике.

В первом случае никуда не деться от скорости продаж (СП).
Которая в простейшем случае считается как объем проданного за период товара, деленный на длительность этого периода. Получившееся значение штук (кг, м, л)/день приводится к базовой длине делового цикла отрасли: для торговли электроникой, например, это неделя.

Таким образом, мы получаем количество штук отдельно взятой позиции, которые нужно привезти в магазин на неделю продаж.

Однако посчитанная таким образом СП (мы не зря оговорились про простейший случай) будет релевантной только если в течение периода, за который мы считали оборот, товар непрерывно находился на складе в свободной продаже.

Пример: мы считаем скорость продаж для Эппл Айпад 64Гб на основе данных по февралю 2015 года. Продано за месяц было 6 штук, итого недельная скорость продаж получается 1,25 шт/нед.

А если мы залезем глубже, то увидим, что позиция «Эппл Айпад 64Гб» появилась на складе утром 10 февраля, 4 штуки было куплено в первый же день, а остальные две были поставлены в резерв под безнальный счет, который был оплачен 13 февраля, а отгружены 15 числа.

Очевидно, что СП, посчитанная по простейшему алгоритму, будет математически верной, но абсолютно бесполезной для практического использования.

Более того, даже глубоко вредительской: если вы предполагаете, что продается в неделю в среднем 1,25 штуки, то больше двух завозить смысла нет. Соответственно, больше продать и не выйдет — притом, что если углубиться в детали, то сразу понятно, что продаться этих «Эппл Айпад 64Гб» могло несколько десятков. Упущенную выгоду легко прикинуть.

Проблема в данном случае в том, что при наличии в ассортименте нескольких десятков тысяч наименований «углубляться» получится не очень.

Что делать?

Сначала все множество товарных позиций с историей продаж делим на две части: товары, постоянно бывшие на складе и с фрагментарным наличием.
По первой части все просто, простейший расчет СП даст адекватные цифры.

Для торговцев электроникой это множество простых товаров примерно соответствует «сопутке» — клавиатуры, мыши, чехлы, держалки для телефонов и так далее.
И ассортиментных проблем с этими группами товаров не возникает.

Зато вполне регулярны проблемы со вторым подмножеством — куда как раз и попадают товары-генераторы спроса, типа тех же модных планшетов, ноутбуков, телефонов и т.д.
Для таких товаров IEM Система умеет считать «интегральную» (наш термин) скорость продаж.

Это достаточно суровая математика (настоящая Big Data), которой нет смысла перегружать бизнес-читателя, в двух словах: весь объем продаж товарного артикула за период декомпозируется системой до каждого отдельного документа продажи, анализируется время нахождения в свободной продаже каждой отдельной единицы товара, после чего численными методами дифференцирования (плюс сглаживание флуктуаций) вычисляется идеальная скорость продаж в условиях постоянного наличия.

Хотя интегральная СП для товаров фрагментарного наличия дает несравненно более близкие к реальности цифры, нежели лобовой расчет по среднему, тем не менее, этой точности, как правило, недостаточно.

Следующим этажом бизнес-логики дообработки значений интегральной СП являются всяческого рода каскады условных операторов (ЕСЛИ… ТО...), простых как по смыслу, так и алгоритмически, но 100% специфичных для отраслевых условий.

Теперь обратимся к новым позициям ассортимента.
Универсальных решений, как с приемлемой точностью рассчитать потребное в магазин количество нового товара, не существует.

И не может существовать.

Тем не менее. Применительно, опять таки, к рыночной специфике отдельных отраслей, неплохую эффективность могут давать следующие приемы:

• в системе задается матрица «границы цены нового товара» — «количество штук для первой поставки в магазин». Например, для товаров ценой до 100 долларов — 4 штуки, свыше 500 долларов — одна, свыше 1000 долларов — для развитых магазинов одна штука, в новые только под заказ.
• пляшем от аналогов: подбираем два (или сколько угодно) наиболее близких по цене товара с историей продаж, берем среднюю между ними скорость продаж.
• отталкиваемся от популярности новой позиции в топе яндекс-маркета (детали методики — в материале о формировании ассортиментной матрицы). Например, при попадании в топ-3 — завозим 10 штук, топ-10 — 6, топ-20 — 2, не попадает — одну штучку на пробу. Для пущей эффективности комбинируем с ценовой матрицей из пункта (2.1)
• и так далее, и тому подобное.

Разнообразие эмпирических приемов, подобных приведенным — не ограничено. Конкретный набор приемов и/или их комбинации, еще раз повторимся, полностью определяются отраслевыми и региональными тонкостями и спецификой ассортимента.

3.Правила распределения дефицитных позиций, в том числе в дихотомии «развитые и новые магазины»

Как и все остальное в нашем грешном мире, развитие новых магазинов (в условиях ограниченных ресурсов самостоятельно развивающегося бизнеса в противовес надуваемым внешними инвестициями компаниям-пузырям) требует примата долгосрочных целей в ущерб краткосрочным.

В ассортиментном контексте этот тезис означает, что ассортимент новых магазинов должен быть как минимум не хуже развитых.
Как минимум.
А по-хорошему, дефицитными позициями сначала снабжаются новые магазины, а потом все остальные. Безусловно, при этом будут страдать продажи флагманских магазинов, а дефицитный товар дольше лежать в хилых.
Сердца же продакт-менеджеров будут кровоточить и истекать желчью.
Не готовы?
Тогда и не стоит тратить ресурсы на расширение сети, к добру вряд ли приведет.

Итак, после того как мы приоритетно снабдили новые магазины дефицитными товарами (определяя количества, например, в логике (2.1) или любой другой), оставшееся количество (если что-то вообще осталось) нужно распределить между магазинами стандартными.

Сразу скажем: напрашивающееся решение о «квотировании» между магазинами — решение из разряда «простых, очевидных и неверных». Впрочем, равно как и любой подвид «планирования», о чем мы уже писали.

Мы же предлагаем распределять дефицит исходя из принципа максимизации прибыли (логика максимизации продаж в контексте дефицитного товара бессмысленна — он потому и дефицит, что продастся весь и быстро).

Максимизация прибыли в ритейле в 99% случаев основывается на максимизации продаж сопутствующих товаров.

Дефицитом, по понятным причинам, практически всегда являются базовые товары.

Таким образом, для максимизации прибыли нам нужно распределить дефицитные базовые товары в первую очередь по тем магазинам, которые отличаются наибольшими успехами в продаже соответствующей сопутки.

Успехи математически можно определять по-разному, но конечный эффект несильно меняется.

Например.
Допустим, у вас в сети — три магазина. Дефицитом в данный момент являются сотовые телефоны артикула Х.

Значит, робот IEM Системы, формирующий внутренние перемещения по магазинам с центрального склада, дойдя до позиции Х и определив, что на все магазины ее не хватит, посчитает помагазинно объем продаж сопутствующих товаров для сотовых телефонов (для всех, а не только для Х, чтобы сгладить локальные флуктуации) за период (например, прошедший месяц), количество проданных сотовых телефонов по каждому магазину за тот же период, отнесет одно к другому (получится три, по количеству магазинов, величины размерности рубль/штука), отсортирует магазины по убыванию этого значения, взаимно отнормирует три значения, чтобы в сумме они составляли единицу, итого получится соотношение типа 0,55:0,32:0,23.

И именно в такой пропорции дефицитный артикул Х будет распределен между тремя магазинами сети.

Вместо отношения выручки с сопутки к количеству продаж базового товара можно брать количество к количеству, продажи к продажам, прибыль к прибыли, плюс любые смешанные варианты — оптимальные кандидаты для числителя и знаменателя определяются спецификой ассортимента отдельно взятой сети.

Впрочем, итоговый результат будет отличаться несильно.

Вместо принципа пропорционального распределения дефицита можно использовать принцип «победитель получает все»: потребности в дефиците магазина-лидера по продажам сопутки удовлетворяются максимально, если после этого от дефицитной позиции что-то осталось, она по максимуму в пределах расчетной потребности отдается второму магазину в рейтинге и так далее.

Возможны любые другие формализуемые алгоритмы распределения дефицита, но описанные выше, с позиции здравого смысла и экономической логики, являются оптимальными для большинства случаев практического применения.

4. Что делать с неликвидом

Практический пример о том, как эффективно решать проблему неликвидов.

5. Перераспределение товаров между магазинами.
Границы полномочий между автоматикой управляющей системы предприятия и специализированным человеческим ресурсом.

Вопрос с перераспределением товара между магазинами сети обычно возникает в ситуации, когда

а) в некоторых точках и на центральном складе товар Х уже закончился, а в других он лежит и не двигается вообще либо продается неудовлетворительно,

б) возможности логистики предприятия позволяют переместить этот товар без особых административных сложностей и явных высоких затрат.

На первый взгляд — решение очевидно: система перерасчитывает потребности и генерирует соответствующие накладные на внутренние перемещения, продажи и прибыль увеличиваются, оборачиваемость растет вместе с эффективностью использования оборотного капитала.

На второй же взгляд такая практика фактически упраздняет ответственность магазинов за свой ассортимент.

Предположим, что эта ответственность, по крайней мере, официально декларируется.

Оптимальный modus operandi директора магазина в этих условиях — тащить к себе всего товара побольше, не продастся — увезут.

Легко догадаться, как такая модель поведения в итоге отразится на финансовых показателях бизнеса в целом.
Совершенно обратным образом, чем казалось на первый взгляд.

Кроме того, хорошая отлаженность логистики, позволяющая проводить такие непростые операции без головной боли для их участников и выгодоприобретателей, имеет свою теневую сторону: все эти внутренние перевозки, как бы блестяще они ни были отлажены, стоят денег.

Которые затраты, в свою очередь, правильно оттранслировать на магазины настолько непросто, что на практике они практически всегда ложатся на центральный офис (затраты бизнеса в целом).

Как следствие, бестолковые затраты логистики практически неконтролируемо растут: пресловутая «приватизация прибылей и национализация убытков».

В общем, в вопросе перебалансирования ассортимента между магазинами внутренними перевозками мы опять наблюдаем обычный антагонизм между краткосрочными и долгосрочными интересами бизнеса.

Все известные успешные торговые сети относятся, с небольшими вариациями, к первому варианту. С другой стороны, технологическая основа для существования сетей второго типа появилась относительно недавно — не более 15 лет назад.

Как строить свой бизнес, выбирать акционерам, а мы еще коснемся этого вопроса в следующем разделе с другой стороны.

Несколько слов про сбыт всякого рода некондиционного товара — как то: поврежденная упаковка и прочие утери товарного вида, возвраты с гарантийного ремонта и т. д.
Мы считаем, что после соответствующей переоценки и выделения в отдельный товарный артикул (типа «уценка женские сапоги, царапина на каблуке» в товарной категории «Товары со скидкой»), проблемные товары должны продаваться в том магазине, где они возникли.

Соблазнительная на словах идея про единый «дисконт-центр», в реальности всегда превращается в более или менее гигантскую дыру в бизнесе, куда свозится дерьмо со всей сети и где бодрые сотрудники хоронят проблемы, с которыми не интересно разбираться и за которые неохота нести ответственность.
Обильное воровство прилагается бесплатно.

Вернули товар по гарантии? Починили, перевезли в магазин, который его продал изначально, и пусть уговаривают покупателей, уценивают, если необходимо — короче, разбираются. Директор магазина, сидящий в том или ином виде на проценте с прибыли, заинтересован решать подобные проблемы с минимальными потерями для акционеров.

Организовать же единый, для удобства потребителей, виртуальный дисконт-центр на сайте — никаких проблем не представляет. Оформив на сайте заказ самовывозом, покупатель едет в тот магазин, где физически лежит нужная некондиция.
Ну а если заказ с доставкой, то и вопросов нет.

6. Сервис подзаказа: пределы применимости и скрытые риски

Собственно, опасность подзаказа в своей основе имеет те же корни, что проблемы с автоматическим выравниванием ассортимента магазинов, рассмотренные в предыдущем разделе: снижение ответственности и мотивации локальных сотрудников для работы с ассортиментом магазина.
Какой смысл париться, если у тебя в любой момент могут выдернуть что угодно из ассортимента? Как правило, то, что ты рассчитывал продать с хорощей прибыль. Уж явно не висяк.

Хотя, опять-таки, на короткой дистанции сервис подзаказа увеличивает продажи за счет расширения доступного ассортимента. Эффект особенно заметен, если ассортимент изначально дырявый.
А на длинной дистанции ассортимент в итоге становится только хуже.
Вместе, естественно, с продажами.
Все тот же антагонизм краткосрочных и долгосрочных целей.

7. Границы полномочий между автоматикой управляющей системы и специализированным человеческим ресурсом.
Схемы взаимодействия и материальной мотивации

Здесь мы не будем рассматривать различные модели по причине необъятности материала.

Опишем сразу свое видение идеальной модели.

Для наглядности возьмем упрощенный пример ритейловой сети, заключающей в себе два магазина (М1 и М2) и центральный склад (ЦС), к которому логически стыкуется штаб-квартира или центральный офис.
Ассортимент сети, в свою очередь, состоит из двух категорий товаров: А и Б.

В штаб-квартире сидят два закупщика (категорийных менеджера): зкмА и зкмБ.
Они отвечают за продажи своих категорий.

В каждом магазине сидят по два локальных категорийных менеджера (лкм1А и лкм1Б, лкм2А и лкм2Б), отвечающих, соответственно, за продажи категорий в своем магазине.

Совокупность центрального категорийного менеджера и его магазинных отражений формируют команду категории (товарного направления). В нашем случае будет две команды, в составе:

• ККА = зкмА + лкм1А + лкм2А
• ККБ = зкмБ + лкм1Б + лкм2Б

Локальные категорийные менеджеры являются узлами матричной оргструктуры: административно они подчиняются директору магазина, функционально они относятся к команде категории и подчиняются соответствующему зкм.

В правильно организованной системе все «подчинение» сводится к решению кадровых вопросов в логике принципа двух ключей: кандидатура должна устраивать и директора магазина, и руководителя команды категории.

Функционал.
Руководитель команды категории (помимо собственно, закупки, здесь мы говорим только о распределении товара) настраивает базовые правила формирования внутренних перемещений.

Магазинный категорийщик правит их для своего магазина.
Ни тот, ни другой не могут физически влезать в накладные и корячить ручками — только системно менять правила формирования.

Влезать в накладные (в случае форс-мажоров) может директор магазина или главный закупщик.

Мотивация.

Магазинный категорийщик:
% от валовой прибыли продаж по категории (в некотором роде, замена оклада. Сюда же входят убытки по продаже некондиции любого рода) × коэффициент качества ассортимента
+
жирный бонус за превышение нормативной рентабельности по категории (прибыль от продаж выше обычной — это и есть показатель качества работы команды направления, частью которой является лкм)
–
малус за недостижение нормативной рентабельности по категории (пояснений не требуется)
–
платеж за оборотный капитал, замороженный в товарах на складе магазина (исходя из среднего склада за период, считается в процентах от суммы на складе — IRR, ставка коммерческого кредитования, или просто произвольная подходящая ставка)

Центральный категорийщик — руководитель команды направления:

в точности то же самое, что и у магазинного категорийщика, только по результатам работы всей сети.

Опять-таки, во избежание растекания мыслью, мы не будем здесь обосновывать именно такой выбор КПЭ. Скажем лишь, что это не окончательная истина и не единственный рабочий вариант. Интересующихся деталями отсылаем к нашей программной публикации касательно построения систем материальной мотивации.

Два слова про неочевидное, на первый взгляд, но чрезвычайно ценное практическое следствие: самообучаемость системы.

Любая позитивная инновация, найденная лкм одного магазина, автоматически тиражируется другими. Поскольку это в прямом интересе как центрального продакта (центра обмена информацией), так и локальных продактов других магазинов.
Легко сравнить с обычными административными мучениями по внедрению новшеств в формате «революции сверху».

Кроме того, располагая возможностью рокировок лкм как между магазинами (по крайней мере, в рамках агломерации), так и меж товарными категориями, менеджмент компании может ставить дешевые и наглядные эксперименты для обнаружения корней отдельных проблем: действительно ли у магазина место неудачное? Или это провал локальных кадров? Действительно ли, у нас в компании по мистическим причинам не продаются чайники, или это соответствующий зкм, как говорится, не соответствует?

Описанная выше теоретическая схема может быть приложена к любому количеству товарных категорий и магазинов.

Если, как мы уже писали в первом разделе, география торговых точек распространяется на сильно отличные по рыночным условиям регионы, то двухуровневая схема «центральный продакт — продакт в магазине» трансформируется в трехуровневую: «центральный продакт категории — продакт категории по региону — продакт категории в магазине».

Из соображений удобства администрирования, количество подчиненых связок в каждом узле не должно превышать десяти (идеально — в пределах 7).
Схема с количеством уровней более 3-х на практике неэффективна.

А теперь приложим теоретическую схему к практике, и осветим наиболее часто встречающиеся затруднения.

7.1 Ситуация: большая сеть, помимо центрального склада есть региональные распределительные склады второго уровня. Как они вписываются?
Решение: управление ассортиментом региональных складов относится к компетенции региональных продактов. Которые, в этом случае, по отношению к центральному продакту категории находятся в том же положении, что локальные магазинные продакты — к ним самим.

7.2 Ситуация: чисто арифметически, следование принципу «не более трех уровней схемы» и «не более десяти человек в подчинении узла» приводит к пределу размера сети в 1000 магазинов. Что делать, когда их больше?

Решение:

• если речь идет о сети из больших магазинов, то мы, с высочайшей вероятностью, имеем дело с транснациональной компанией (сколько Икей в России? Или Метро?). Которая организуется через холдинговую структуру, в рамках которой операционные компании, обслуживающие локальные рынки, действуют независимо друг от друга, и ответственны перед штаб-квартирой лишь в плоскости финансовых результатов.
• есть в мире считанные по пальцам случаи типа Walmart. Однако которые с, одной стороны, к рассматриваемой проблематике e-commerce бизнеса имеют небольшое отношение и со своим базовым ассортиментом относятся скорее к традиционному ритейлу (где все намного проще), а с другой — эти сверхмощные товарищи в наших советах вовсе не нуждаются.
• вполне жизненная ситуация из сетей в тысячи мелких магазинов полуларькового типа вроде наших любимых сотовых сетей. Однако поскольку эти ларьки находятся, зачастую, напротив друг друга, а ассортимент там строго стандартизирован — нет никакого смысла заниматься оптимизацией снабжения на уровне ларька. В этом случае разумно вводить локальных продактов на уровне, например, города с районом (областью), за исключением небольшого количества мегаполисов. И их и трактовать как «магазин» в терминологии теоретической модели.

7.3 Ситуация: у нас несколько десятков товарных категорий. И что, в каждом магазине несколько десятков дополнительных продактов сажать? Во всем магазине у нас сейчас столько народу работает, включая грузчиков

Решение: выше мы уже говорили о том, что категорийные менеджеры, что в центре, что в магазинах, должны заниматься не ручным созданием накладных, а оптимизацией правил. Это, после обучения и устаканивания, не потребует более получаса в день, а то и в неделю.

Именно поэтому роль лкм — дополнительная нагрузка (безусловно, только добровольная) для уже имеющихся штатных сотрудников магазина. По очевидным причинам — наиболее толковых и инициативных.

Вследствие меньшего объема работы по сравнению с центральным продактом категории, один лкм в отдельном магазине может вести несколько товарных категорий. Более того, в различных магазинах наборы товарных категорий в ведении отдельного лкм могут пересобираться по-разному.

Главное, чтобы каждый центральный продакт знал, к какому конкретному человеку он может обратиться в конкретном магазине, и наоборот.

Более того, даже не все товарные категории могут быть включены в такую схему. Только самые важные и/или проблемные, где вы предполагаете наибольшую отдачу — а на этапе длительного поэтапного запуска и отладки бизнес-процессов без этого вообще не обойтись.

Условие sine qua non — ассортимент локального магазина должен быть поделен хотя бы на две части, хотя бы одной из которых должен заведовать специализированный лкм.

Сразу скажем, что формальное назначение как бы единого лкм, ответственного за ассортимент и продажи магазина в целом — профанация. Которая, в зависимости от глубины изначальной ассортиментной катастрофы, может дать ощутимые выгоды на первом этапе, хотя на практике же, скорее всего, вы сразу же получите дополнительного дармоеда. Стратегически же это тупик без вариантов.

По-крупному вроде все.
Много, тяжело, сложно?
Истинно так.

Только на запуск вам потребуется не один месяц, много нервов и времени на обучение и убеждение, доделки, допилки, ответы на идиотские возражения в стиле «это работать не будет» и так далее.

Вероятно, даже не один год для доведения до того состояния, когда вы сможете полностью реализовать преимущества предложенной схемы.

Однако вдохновляющей целью является надежная, самоподдерживающаяся, самообучающаяся, высокоприбыльная организация, требующая от топ-менеджемента в конечном счете только одного: не портить.

Завершая сей объемный опус параллелью, вспомним ортодонтию в стоматологии.
Неправильный прикус, он ведь далеко не всегда выражается кривыми зубами поверх губ.

Проблемы, которые он приносит, как правило, отложенные: года, а то и десятки лет.
Геморройность лечения, напротив, очевидна и длительна: удаление зубов, таскание брекетов несколько лет с регулярными визитами к ортодонту.

Но...