Порочность управления планами и бюджетами, или Почему гири на ногах мешают бегать


					Порочность управления планами и бюджетами, или Почему гири на ногах мешают бегать

Затраты предприятия, управляющего ими через бюджет, всегда выше, чем без оного.

Предприятие, строящее продажи от плана, всегда продает меньше, чем могло бы.

«Президент одной ведущей американской компании рассказал следую­щую историю. Пятнадцать лет назад он купил небольшое независимое предприятие в Лос-Анджелесе. Это предприятие давало ежегодную прибыль около 250 тыс. долл.; исходя из этой суммы, оно и было куплено. Пройдя по цехам вместе с бывшим владельцем (которого решили оста­вить в должности управляющего), президент спросил:

— Как вы определяете цены на свою продукцию?

— Очень просто, — ответил бывший владелец. — Мы берем за каждую тысячу на десять центов ниже, чем ваша компания.

— А как вы контролируете свои издержки?

— Очень просто. Мы знаем, сколько мы платим за сырье и каков уро­вень заработной платы на нашем предприятии.
Мы знаем также, какую продукцию должны получить за эти деньги.

— А как вы контролируете накладные расходы? — спросил, наконец, президент.

— Нас это не волнует, — прозвучало в ответ.

— Прекрасно, — подумал президент, — мы сможем сэкономить кучу денег, введя здесь жесткую систему контроля.

Но год спустя прибыль предприятия снизилась до 125 тыс. долл.; при этом объем продаж и цены остались прежними. Половину доходов «съело» введение сложных процедур контроля.»

Питер Друкер, «Энциклопедия менеджмента»

  1. Планирование как усекатель конкурентоспособности
  2. Чем плохо планирование
  3. Каким предприятиям планирование противопоказано полностью, а кому без него сегодня не обойтись
  4. IEM: избавление от векового проклятия
  5. О порочности бюджетирования затрат
  6. Фундаментальная нелепость управления планами с точки зрения кибернетики

1. Планирование как усекатель конкурентоспособности

Представим две команды эстафетных бегунов.
Первая — обычная. У бегунов второй на ногах чугунные гири.
Кто выиграет?

Важно: в правилах соревнований про обязательность гирь на ногах ничего не сказано.

Спросите, что за дебилы надевают гири?

«Дорогая, их здесь тысячи». И ладно бы только гири.
Три четверти времени, отведенных на тренировки, гиревые команды тратят на активные дискуссии с тематикой типа «Какие гири кому повесить», «О необходимости оптимизации процесса распределения гирь», «Должен ли вес гири зависеть от прошлых достижений или у всех гири одинаковые». И так далее, и тому подобное.

Основное рабочее время половины года занимает всеобщая яростная ругань о весе гирь на год следующий.

После очередного неизбежного поражения (всегда неожиданного для гиревиков) происходит «работа над ошибками». Снять гири?
«Вы за кого нас принимаете!»

Считаем необходимым купить и внедрить многомиллионное программное обеспечение гиревизации (GMS-системы — гиря менеджмент систем) для оптимального управления гиревыми ресурсами! А для выстраивания управления процессом внедрения нанять лучшего в мире консультанта (еще пару миллионов долларов).

Он нам компетентно и модно расскажет о последних тенденциях в ходе мирового процесса гиревизации. А также научит самым последним технологиям обсчета индивидуальных параметров гирь посредством Big Data и искусственного интеллекта.

Довольно шуток, узрим в корень.

 

2.Чем плохо планирование

Смотря как применять. Определимся с терминами:
сценарное планирование
управление планом

Сценарное планирование (точнее, моделирование) — вещь хорошая.

Инфернальное зло — в управлении через план.
То есть когда высосанные из пальца («из статистики», «данные нашего аналитического управления»...) циферки вместо участия в екселях гипотетических сценариев становятся руководством к действию.

Длинные тексты плохо читают, посему за механизмом омертвляющего действия руководящих планов отправляем к нашему тексту про вредные советы для материальной мотивации. Изложенная там логика универсальна и распространяется на весь бизнес без ограничений.

Хотите сказать, что, мол, знаете, как правильно планировать? Как, мол, сделать чтобы плюсы от планов были, а минусов не было? Мол, современные методики прогнозирования и...
Не несите ерунду.
«Знание немногих принципов освобождает от знания многих фактов» (приписывается Гельвецию).
Есть пример СССР — яркий, исторического и планетарного масштаба эксперимент по плановому управлению. Финал известен.

Ах, совковые коммуняки, мол, тупые были?
Мол, MBA не кончали?
На модных семинарах в туфтоСколково им ничего не рассказывали? А если б, мол, рассказывали, он б сразу свою плановую систему оптимизировали и совок бы всех победил?

Учим матчасть на примере знаменитой косыгинской реформы. Возможно, самой масштабной, всеобъемлющей и наиболее подготовленной в истории человечества.
На которую работали лучшие академики лучшей на тот момент в мире советской математической школы.

Реформа тщательнейшим образом готовилась несколько лет.
Реформа, которая дала настолько хорошие результаты, что партийная верхушка ее испугалась и прикрыла.

Потому что суть реформы сводилась... к тщательно загримированному отказу от планового управления.

А отказ партийной верхушки от реформы экономики на рыночных принципах лишил СССР шанса на т.н. «китайский путь» и предопределил крах 1991 года.

 

3. Каким предприятиям планирование противопоказано полностью, а кому без него сегодня не обойтись

Разделим предприятия на две большие группы:

  • «свободно-рыночные» — предприятие закупает у поставщиков рыночный товар на рыночных же условиях. Поставщики взаимно заменяемые
  • «зависимые» — важным компонентом закупок являются вне-рыночные товары. Поставщики если не фиксированно-монополистические, то в любом случае, сложно заменяемые

Примером свободно-рыночного предприятия является продуктовый супермаркет. В категории «молоко» он может заменять конкретные наименования от разных молокозаводов иили дистрибьюторов. Вопрос цены, качества товара и условий поставки.

Примером второго типа является компания Apple. Которая получает свои айфоны готовыми с заводов Foxconn. И больше их (в моменте) Эпплу взять неоткуда. Замена Фоксконна на альтернативного ОЕМ-производителя займет минимум месяцы.

Так вот, свободно-рыночным предприятиям в операционной деятельности (инвестпроекты — отдельная тема), планирование просто не нужно.

Негде его применять: привози в магазин что продается, экспериментируй, работай с поставщиками. Сегодня модно молоко, завтра кефир. Дело менеджмента супермаркета — следовать изменчивым предпочтениям потребителей.

Для зависимых же компаний планирование является единственной на сегодня доступной технологией организации цепочки поставок: Эппл думает продать миллион айфонов, Фоксконну нужно вовремя закупить миллион камер, корпусов и т.д. для них, поставщикам Фоксконна нужно вовремя закупить пластмассу и стекло... Тот самый SCM — supply chain management.

То есть дело не в том, что для Эппла планирование хорошо. Нет, плохо, как и для всех.
Но без планирования в цепочке поставок положить айфон на полки магазинов не выйдет.
Дилемма такая: или со всеми косяками планирования и с айфоном в торговой сети, либо без того и другого.

Эппл с величайшим удовольствием отказался бы от планирования, имея в распоряжении «более лучшую» технологию организации производственной цепочки.

 

4. IEM: избавление от векового проклятия

И такая технология есть: редкий случай, когда модные ИТ-поветрия могут быть рентабельно применены.

Смарт-контракты, проложенные интерфейсом между интеллектуальными управляющими системами предприятий цепочки поставок, обеспечат координацию в режиме реального времени между неограниченным количеством участников цепи.

Примерно так:

  • вы приходите в магазин, покупаете свой Айфон
  • IEM Система ритейловой сети по событию продажи в онлайне пересчитывает потребность магазина и сети в целом (центральный сервер IEM Системы ритейлера в онлайне собирает данные со всех магазинов)
  • после чего связывается с IEM Системой дистрибьютора и обновляет цифры потребностей для следующей поставки
  • IEM Система дистрибьютора в течение секунд связывается с управляющей системой Эппла, которая в онлайне собирает данные со всех дистрибьюторов Эппла
  • Эппл обращается к системе Фоксконна...

... и все это доходит до производителей пластмассы, стекла и меди для проводков.

Вы еще не успели проверить купленный кусок пластмассы на предмет царапин на стекле, а какой-нибудь роботизированный экскаватор в Чили, копающий медную руду, уже знает, что сегодня надо выкопать плюс жменьку.

Сейчас аналогичная процедура занимает месяцы. И потому не используется, кроме как для случаев убойных форс-мажоров, именно в силу медлительной бессмысленности. Пока всемирная планировочная бюрократия отреагирует на дельты марта, наступит октябрь. Со своими дельтами, а еще с апреля дельты неотработанные.

Потери прямые: либо недопродажи (упущенная прибыль), либо затоваривание (убытки на распродажах).

Потери косвенные: содержание бесчисленных толп мракетологов и анал-итегов, инвестиции в ИТ-шарлатанство с разными ярлыками, и все это в бесплодной надежде получить цифры планирования с точностью чуть большей, нежели высасывание из пальца.

Резервы роста эффективности — до половины мирового ВВП.

Более того.

Чуть вдумавшись, несложно заметить, что вышеописанная схема ликвидирует зависимые предприятия как класс.

Именно потому, что зависимость от поставщика (за редкими исключениями временных патентных ограничений), является исключительным следствием невероятной трудоемкости ребалансировки длинной цепочки поставок. Сложно изначально договориться, а потом еще сложнее передоговариваться. Вход рубль, выход два.


Автоматическое переконтрактование произвольной цепочки поставок через связь IEM-систем участников смарт-контрактами проблему снимает полностью: можем докинуть жменьку как для робота-экскаватора на чилийском руднике, так и на австралийском.
С нулевыми издержками, и в любой момент 24х7х365.

Резюме:

  • свободно-рыночным компаниям планирование противопоказано в принципе. Просто забудьте эту дурь
  • зависимым компаниям стоит стоит перенести фокус усилий с заведомо бестолковой суеты с повышением качества планирования на то, что написано выше. Первые, кто сообразят и сделают, получат фантастический овербуст конкурентоспособности.

Временный — пока не подтянутся другие.

Может быть, затрудняетесь, как без плановых показателей людям зарплату платить?

Платите за результат.

Позитивный денежный эффект через полгода последовательного применения проберет до спинного мозга.

 

5. О порочности бюджетирования затрат

Затраты предприятия, управляющего ими через бюджет, при прочих равных выше, чем без оного.

Бюджет — тот же план, поэтому все ранее сказанное относительно планирования продаж справедливо с точностью до знака.

Бюджетирование является частным случаем общего случая управления бюрократическими технологиями.

Посему в данном случае применимы фундаментальные законы развития бюрократических инициатив:

  1. Первый закон гарантирует противоположность практических результатов декларируемым: затраты будут расти.
  2. Второй закон однозначно указывает на единственного выгодоприобретателя: дармоеды-«финики», осуществляющие бюджетный процесс.

В ущерб, естественно, интересам акционеров, потребителей и полезных сотрудников.

NB: речь идет именно об управлении бюджетированием, когда бюджет является императивом.

Правильное полезное употребление плана (бюджета) — бенчмарк хода реальных событий в сравнении с ожиданиями, заложенными в ексельном плане/бюджете (модели).

Практический смысл — как можно более раннее обнаружение «что-то пошло не так», и принятие корректирующих мер, не дожидаясь непосредственного прихода пушистого зверька.

 

6. Фундаментальная нелепость управления планами с точки зрения кибернетики

Доказывается несложным мысленным экспериментом.

Представим себе предприятие, работающее на идеальном свободном конкурентном рынке масштаба всей планеты.

Например, торгует товарами повседневного спроса, ЦА — все жители планеты.

Вся планета — зона свободной торговли.

Попробуем поуправлять нашим предприятием через план.

В соответствии с законом необходимого разнообразия, управляющая система должна быть сложнее управляемой.

Но... куда сложнее? Если наше предприятие и так работает по всей планете со всеми ее обитателями.

Для того, чтобы обеспечить большую сложность управляющей системы, нам потребуется как минимум еще одна планета со всеми ее ресурсами только для генерации и актуализации планов для нашего вымышленного предприятия.

Собственно, и все.

December 28, 2016 by John Galt