Материальная мотивация в парадигме IEM. По стопам Генри Форда

Материальная мотивация в парадигме IEM. По стопам Генри Форда

Как экономить на фонде оплаты труда, повышая зарплаты сотрудников.

  1. Как не надо: вредные советы
  2. Опасность производных КПЭ
  3. Как надо: выбор КПЭ и формулы расчета дохода
  4. Репликация мотивационной формулы по вертикали подчиненности: вертикальная гармония КПЭ
  5. Горизонтальная синхронизация КПЭ между участками цепочек создания стоимости
  6. Мотивация СЕО и топ-менеджмента
  7. И о системе мотивации в целом, Или парадигма IEM в проекции на СММП
  8. В добрый путь — по следам Генри Форда

 

«Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем рассказать им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они могли рассказать нам, что делать.»
Стив Джобс

«Человек реагирует на стимулы»
Поведенческая экономика

 

В кибернетике IEM главная задача руководителя внутри предприятия (правая часть рисунка) — настроить денежные стимулы сотрудников в соответствии с маркетинговой стратегией вовне (левая часть рисунка).

IEM Entrprise leader

Это до смешного просто.

Это невероятно прибыльно.

И, будучи правильно реализованным, превращает унылое рутинное бытие типового гендиректора в управленческую нирвану IEM-лидерства.

«Управлять» больше никем и ничем не надо.

Люди работают не за страх, а за совесть.

«Нематериальную мотивацию» они себе создают самостоятельно (ведь HR-щиков в IEM Предприятии нет).

Вместо HR-щиков — очередь из лучших кандидатов на все вакансии.


1. Как не надо: 12 надежных способов отбить охоту к труду


1.1 Строительство коммунизма

В мотивационной формуле поменьше используйте показатели, характеризующие результативность отдельно взятого человека, а побольше «общих» КПЭ — результатов «отдела», а то и всей фирмы.

Командный дух, господа!

Он же вам нужен куда больше прибыли.

Если уборщица будет получать полторы стамиллионных долей процента от прибыли компании (раз в полгода), это ж каким энтузиазмом к усиленной протирке полов она воспылает?


1.2 Платить за попугаев

Эффект предыдущего пункта можно улучшить, если сместить основную долю дохода на показатели, вообще не связанные с измеримыми результатами деятельности чего бы то ни было.

Например, основной доход сотрудник будет получать от ежемесячной оценки начальника.

И тот, кто думает, что такой подход мотивирует зализывать седалища вышестоящих по вертикали (в противовес работе на бизнес-результат) — скучный и отсталый ретроград.


1.3 Стая товарищей

Очень хорошо — подвид предыдущего, когда «оценка» ставится не боссом, а взаимным оцениванием сотрудниками друг друга.

Сие, вне всякого сомнения, мотивирует не на внутренние интриги и сколачивание стай товарищей, а на самоотверженную работу до потери сознания.

Вне всяких сомнений, — в интересах потребителей и акционеров. 


1.4 «Выполнил план? Посылай всех...»

Если вы не смогли себя преодолеть, и основная компонента мотивации сотрудника таки отталкивается от его личных результатов, то и на этот случай есть волшебное средство.

Планирование!

Ставьте «план» каждый месяц/квартал от балды (а по-другому и не бывает). Переделывайте уже утвержденные планы на следующий квартал, потому что в текущем явное перевыполнение, а платить лишнего жалко.

Скажете, сотрудники вместо нужной работы будут заниматься исключительно бюрократической возней для сокращения плановых показателей?

Будут специально удерживать продажи в пределах 95-100% выполнения, чтобы на следующий месяц-квартал не задрали?

Ну и что?

Разве такая ерунда может смутить энергичного MBA-администратора?

Зато «попадание в план» будет стопроцентное.

И неважно, что недополученной валовой прибыли будет от 30-70% от фактически полученной, а отставание по чистой будет кратное (если вообще она, чистая, будет).


1.5 Индивидуальные планы

Шикарное, термоядерное средство на базе предыдущего.

Вдобавок к прелестям предыдущего пункта вы совершенно бесплатно получите интриганскую паучью банку и страсти, похлеще чем в «Игре престолов».

Бытие организации станет вечно молодым, и остро нешаблонным.

Повседневная бизнес-рутина быстро обретет пикантные детали.

Хватит всем. Потребителям — в первую очередь.


1.6 Череподробительная формула расчета дохода

С кучей перемножающихся коэффициентов.

Больше квадратных корней и логарифмов, Карл!

Тысяча чертей, пусть ни одна каналья не разберется, что же ей надо сделать, чтобы увеличить свой доход!

Ведь именно «туман войны» Клаузевица наилучшим способом мотивирует сотрудника на достижение целей компании.


1.7 Инновации в ритме подгузника

Почаще меняйте мотивационные формулы.

Старайтесь удивлять сотрудников новой зарплатной схемой не реже раза в полгода.

Оптимально — каждые три месяца.

Ведь чем чаще вы меняете мотивацию, тем больше основательности в жизни людей и доверия к руководству!

Именно в таких условиях трудовой энтузиазм расцветает до высот стахановского движения.


1.8 Думать задним числом

Оптимальная стилистика введения зарплатных новшеств.

Как раз ближе к концу месяца сообщайте, что, — сюрпрайз-сюрпрайз! — уже с первого его числа зарплата считается по новому.

Как? Еще думаем.

Пока месяц не закончится и не будет «статистики» — непонятно.


1.9 Безопасность во главе угла

Сотрудник не должен иметь постоянный доступ к актуальным значениям КПЭ, из которых складывается его доход.

Ни к чему это.

По хорошему — запретить доступ к этим КПЭ вообще.

Результат расчета зарплаты (той самой мегаформулы из 1.6 с факториалами и котангенсами) должен приходить каждому сотруднику одной цифрой «итого».

Раз в месяц.

За него уже все посчитали, пусть видит цифру и радуется.

Ведь самая популярная тема для сплетней среди трудящихся масс «нас нае..вают» — идеальная почва для взращивания сыновнего доверия к руководству.


1.10 Буря и натиск!

Новые мотивационные схемы вводите быстро, решительно!

Никаких предварительных обсуждений!

Никаких вводных собраний/информационных писем с подробным разъяснением — что к чему, и как будет считаться.

Ни малейшего шанса хейтерам, маловерам и саботажникам.

Непреклонность — ваше кредо.


1.11 Впихивать невпихуемое

Неважно, что для этой позиции в принципе может не быть адекватных счетных КПЭ.

Платите художникам за погонные метры, полицейским — за раскрытые преступления, топ-менеджменту — за курс акций, поэтам — за количество слов.

Не пренебрегая непреклонностью.


1.12 Перевод стрелок

При последовательном проведении в жизнь вышеописанных мероприятий, Ослепительный Успех — гарантирован.

В смысле, бунт либо сотрудников, либо акционеров.

Виртуозное овладение технологией перевалки с больной головы на здоровую — необходимое условие долгосрочного пребывания MBA-менеджера в тёплом кресле.

Когда несуразицы непродуманной, непросчитанной и введенной задним числом мотивации становятся абсолютно нестерпимыми для широких трудящихся масс, встретив организованное недовольство и зарождающуюся стихийную забастовку — сдавайте назад.

Жалко и неубедительно переваливайте вину на стрелочников.

Публично демонстрируйте тотальное отсутствие тестикул и лидерских навыков.

Впадая в панику при потере контроля над ситуацией, помимо отката к старой зарплатной схеме, еще и прибавьте денег сверху.

«Сим победиши».

 

2. Ловушка производных КПЭ. Органический принцип

Распространенная ошибка в выборе КПЭ: стремление разработчиков опереться на производные (в противовес натуральным), показатели.

Практически всегда это следствие Хитрого Плана.

Например, будем мотивировать продавцов не на объем продаж (или, там, валовую прибыль) — а на средний чек.

Мол, пусть стараются, на 146% «отрабатывают» каждого клиента. А, мол, вместе со средним чеком кратно вырастет объем продаж, прибыль и все остальное.

Увы и ах!

Результатом такой мотивации в средне- и долгосрочной перспективе будет а) рост среднего чека и б) падение остальных показателей.

«Человек реагирует на стимулы», — основополагающий принцип поведенческой экономики, и один из фундаментов парадигмы IEM Enteprise.

Переведем афористический тезис на практический бизнес-язык: средний сотрудник делает именно то, за что ему платят на самом деле.

На самом деле, Карл!

Именно поэтому, в частности, окладные системы настолько неэффективны. 

Что бы ни думал незадачливый босс («я этим дармоедам бабки плачу шоб работали»), оклад, на самом деле, платится за факт попадания данного ФИО в штатное расписание организации.

И только.

Соответственно, если вы платите за рост среднего чека — вы его и получите. Но — не только его.

Обязательными аксессуарами станут всевозможные (более или менее невинные) махинации со стороны заинтересованного персонала — например, оформление нескольких заказов в одну накладную. Представляете, как «средний чек» вырастет?..

Однако то, что действительно должно интересовать добросовестного управленца, — устойчивый рост прибыли в долгосрочной перспективе, — гарантированно пострадает.

Еще один вариант кейса с мотивацией продавцов.

Предположим, коммерческий директор хочет заставить продавцов активнее искать новых клиентов.

Очередной Хитрый План вполне прозрачен — мол, чем больше клиентов, тем больше в итоге объем продаж, и все остальное.

Включая, разумеется, бонус самого автора Хитрого Плана.

Мотивация продавцов корректируется — например, в зачет теперь идет только прибыль по заказам, оформленных новыми клиентами.

Читатель, наверняка, уже представляет, чем это закончится в реальности.

Правильно: «новых» клиентов станет заметно больше (при вводе заказов «старых» клиентов будут заводить новых контрагентов), а объем продаж, прибыль и прочее... — вы уже понимаете™.

Таким образом, мы приходим к органическому принципу выбора КПЭ,  предлагающему использовать в формулах расчета дохода сотрудников показатели, максимально близкие к тем, что интересуют акционеров.

Практически всегда это или

прибыль в случае стабильного бизнеса, или

объем продаж, если акционеры ориентируются на экстенсивный рост.

И смахинировать с органическими показателями рядовому сотруднику куда сложнее, нежели с производными фантазиями — типа количества принятых звонков в час, средней рентабельности по заказу, и похожих плодов креативного ража MBA-администраторов.

Вспомним, что самая эффективная материальная мотивация из возможных — у частного предпринимателя.

Доход = 100% прибыли — КПЭ предельно возможной органичности.

Таким образом, чем ближе результирующая система мотивационных формул к этому идеалу, тем более эффективной будет ваша реализация СММП.

 

3. Аксиома объема-качества — универсальная IEM-методология выбора КПЭ

Вспомним про «систему сбалансированных показателей» (balanced scorecard). 

Обратим внимание на слово «сбалансированных», про которое, как правило, забывают.

Откуда проистекает важность сбалансированности КПЭ, и как ее добиться на практике?

Как правило, работа сотрудника не может быть исчерпывающе описана единственным показателем.

Например: если мы будем платить продавцу только за объем продаж, то однозначно пострадает прибыль.

Даже если цены фиксированы, и продавец не может давать скидки по своему усмотрению, вспомним, что в любой торговле есть

— товары-паровозы — низкомаржинальные, но дорогие и привлекающие внимание покупателей (аттракторы), и

сопутствующие товары — небольшие ценой, но с зашкаливающей рентабельностью.

Грубо говоря, iPhone и чехол к нему. На «паровозах» делается оборот, а на «сопутке» — прибыль.

Продавать, таким образом, нужно и то, и другое: прибыли без оборота не бывает, а на голом обороте без прибыли организация не выживет.

Этот дуализм вполне универсален. Так, многие знают, что розничные сети электроники продают стиральные машины и мобильные телефоны ниже себестоимости — «отбиваясь» на услугах установки и пленочках-чехольчиках соответственно.

Менее широко известно, что Макдональдс чизбургерами-макнаггетсами торгует тоже в минус. А зарабатывает свои миллиарды он на картошке фри и кока-коле — обратите внимание на неизменные компоненты «комплексных обедов».

Короче, в примере с продавцом объем продаж — правильный показатель, но одного его недостаточно.

КПЭ «объем продаж» необходимо балансировать другим: например, рентабельностью. Таким образом, в интересах сейлза будет продавать не только дорогие паровозы, которыми легко «сделать объем», но и прибылегенерирующую дешевую «сопутку».

Аксиома объема-качества IEM Paradigm утверждает:

для любой полезной должности существует пара взаимобалансирующих счетных КПЭ, один из которых характеризует объем выполненной человеком работы, а второй — качество.

использование этой пары КПЭ в качестве базы мотивационной формулы данной должности — необходимо и достаточно для получения наилучшего результата.

Обратите внимание на слово «базы» во второй части. 

В мотивационной формуле вполне могут участвовать и другие показатели, но:

  • они должны быть аддитивными — прибавляющийся/вычитающийся бонус/малус, а не мультипликативными с группой объема-качества
  • их вклад в итоговый доход должен быть значительно меньше, нежели у базовой пары объем-качество. Не более, чем 25%.

Несложно заметить, что наш пример про мотивацию продавца на базе объема продаж и балансирующего его КПЭ рентабельности — частный случай АОК.

Объем продаж — это объем выполненной продавцом работы, рентабельность — качество этой работы. «Все гениальное — просто».

По практике, основные затруднения вызывает поиск оптимального показателя качества (с объемом вопросов не возникает).

Тем не менее, такие показатели качества существуют всегда. Другое дело, позволяет ли общий уровень стандартизации и автоматизации бизнес-процессов вашей компании эти показатели обрабатывать.

Официант в ресторане, живущий только на чаевые (или долю от них) — тот нечастый пример, когда мотивация вполне описывается единственным показателем. Этим официант близок к частному предпринимателю.

Однако, если мы чуть внимательнее посмотрим на КПЭ «чаевые», то увидим, что он включает в себя

  • и показатель объема (правило 5-10% от суммы счета),
  • и качества — если работа официанта вас не устроила, чаевые вы не оставляете.

Принцип «платишь, если понравилось».

Может ли быть, что мотивационная формула будет работать лучше, если нарастить количество КПЭ? Взять, например, три, а не два? 

Нет.

Во-первых, требование сбалансированности автоматически приводит к четному количеству КПЭ: 2, 4, 6, 8 и так далее. Таким образом, при наращивании количества КПЭ в базе мотивационной формулы появляется несколько пар «объем-качество».

И немедленно возникает проблема балансирования важности уже между парами КПЭ. И как их сбалансировать, кроме как путем придумывания неких весовых коэффициентов? 

Которые, в свою очередь, взять неоткуда, кроме как высосать из пальца. Высасывание же из пальца существенно противоречит императиву Упорядоченности IEM.

Во-вторых, поскольку опорные КПЭ являются трансляцией в матрицу коэффициентов основной задачи, решаемой компанией в настоящий момент, то наличие нескольких пар КПЭ обнажает неопределенность формулировки этой основной задачи.

Проще говоря, менеджмент, который не может выбрать единственную пару КПЭ, просто не знает, чего он хочет.

В-третьих, даже два балансирующих КПЭ единственной пары АОК не всегда легко интерпретируются нужным образом в головах рядовых сотрудников.

Дополнительное же наращивание количества КПЭ является практической имплементацией поговорки про погоню за двумя зайцами.

Местом складирования менее важных показателей является аддитивный компонент.

 

4. Восходящий синтез КПЭ: репликация мотивационной формулы по вертикали

Мотивационная формула руководителя подразделения дублирует формулу подчиненных, с той разницей, что базой для расчета берутся результаты подразделения в целом.

Проще говоря, если продавец получает за объем продаж и их рентабельность по личным сделкам, то начальник отдела продаж получает за объем продаж и рентабельность всего отдела.

Аддитивные показатели на разных уровнях подчиненности варьируются независимо, и это не мешает эффективности СММП в целом при строгом ограничения «не более 25% дохода».

Если у вас не получается разумно гармонизировать КПЭ руководителя и сотрудников, то это сигнал о кривой оргструктуре компании: впрягание в одну телегу коня и трепетной лани.

Обнаружение и исправление ошибки, как правило, открывает скрытые резервы прибыли.

 

5. Горизонтальная гармонизация КПЭ вдоль цепочки создания стоимости

КПЭ сотрудников подразделений-соседей по звеньям value chain не должны конфликтовать.

А напротив, способствовать максимально гладкому и быстрому движению результатов исполнения бизнес-процессов — от входа до выхода.

Если продавцы торговой компании мотивированы на объем продаж, то и мотивация кладовщиков должна строиться на объемах перевалки. Если же базовым КПЭ объема последних будет сумма недостач на складе, то на стыке «продажи — склад» вы получите вечный и неустранимый конфликт.

При этом % недостач вполне может быть КПЭ качества, а может быть отнесен и в аддитивный компонент. Альтернативным КПЭ качества для склада может выступать, например, длительность исполнения заказа.

 

6. Мотивация топ-менеджмента

На какие же счетные показатели должен быть мотивирован СЕО?

Кто-то пытается отталкиваться от прибыли, кто-то — от курса акций. Успехи, мягко говоря, переменные.

Ответ неожиданный: таких КПЭ не существует и не может существовать. Кибернетика IEM Paradigm доказывает это математически.

Отсюда оптимальная схема материальной мотивации IEM-лидера — старый добрый оклад.

Размер которого не имеет значения (производная любой константы равна нулю), при условии что данный конкретный человек считает его справедливым.

Неожиданным (и противоречащим вышесказанному) такой вывод является лишь на первый взгляд.

Конфуций, идеи которого в применении к организации сложных систем остались неоцененными в западной культуре, предназначал писаные законы с формализованными наказаниями невежественному простонародью, а мужи просвещенные руководствовались неписаными, но куда более строгими правилами чести.

Где наказание было одно, и накладывалось собственноручно.

Формула ERP: царь-СЕО на вершине пирамиды бюрократии.

Формула IEM: лидер в сердце бизнеса, его стержень и центр симметрии.

Применимость кибернетики IEM Paradigm ограничивается формализуемыми же бизнес-процессами. Задачи, решаемые лидером IEM, исключительно креативны.

И потому не могут быть адекватно описаны никаким мыслимым (равно как и немыслимым) набором численных показателей.

IEM-лидер — художник-творец в бизнесе. Стив Джобс придумал iPhone, ведомый теми же мотивами, которые заставили Микеланджело создать Давида, а Гауди — Sagrada Familia.

Не существует методик генерации талантов. Все, что может сделать мудрый Совет директоров — сначала найти подходящего СЕО, а потом как можно меньше ему мешать. И в первую очередь — заведомо нерелевантными КПЭ.

Применительно к СЕО попытка «замотивировать» его тем или иным набором численных КПЭ является грехом производных КПЭ, рассмотренным выше. Принудительным заталкиванием в капкан «локальных оптимумов» Голдратта. 

На выходе — в лучшем случае нулевой эффект, в долгосрочной перспектве — катастрофический ущерб.

Так, если СЕО эффективно замотивирован на курс акций, то акции, вероятно, вырастут к моменту исполнения опциона.

А потом — упадут. Потому что локальный рост был оплачен экономией на будущем компании, а то и просто был нарисован отчетности.

Та же логика применима к мотивации топ-менеджмента. Чем ближе к уровню IEM-лидера уровень решаемых задач, тем меньшее влияние на итоговый доход должны иметь счетные показатели.

Однако: если в вашей компании таких должностей на операционном уровне (дизайнеров/криэйторов/поэтов не берем) много, это «звоночек» про неудовлетворительный уровень стандартизации бизнес-процессов.

 

7. Императивы IEM Paradigm в системе материальной мотивации

В масштабе предприятия правильная СММП реализует императивы IEM:

  • «Замкнутость»
    Включает в себя всех сотрудников, участвующих в цепочках создания стоимости

  • «Упорядоченность» 
    Опора исключительно на счетные КПЭ

  • «Целостность»
    Горизонтальная гармонизация КПЭ между участками цепочек создания стоимости
  • «Симметрия» 
    Репликация мотивационной формулы по вертикали подчиненности
  • «Универсальность»
    Равно успешная применимость в произвольной социальной организации.

 

8. В добрый путь — по следам Генри Форда

Ранее мы писали, что настоящей, истинной инновацией Генри Форда был маркетинг (а не конвейер): революционное позиционирование автомобиля как предмета массового потребления.

Второй, организационно-технологической революцией Форда стала реализация СММП в IEM-логике.

Сонаправив личную заинтересованность рабочих с целями компании, Форд (точнее, генеральный менеджер корпорации и партнер Генри Форда Джеймс Казенс) дал рабочим возможность хорошо зарабатывать.

Рабочие Ford Motor этой возможность сполна воспользовались, сказочно обогатив акционеров.

Формула успеха Генри Форда: маркетинговая революция на авторынке плюс материальная мотивация персонала в логике IEM парадигмы.

А хайтек-панацею столетней давности — конвейер, применявшийся еще египетскими фараонами — оставим консультантской бизнес-беллетристике.
 

P.S. Из истории Ford Motor.

Начало Первой мировой войны было отмечено высоким уровнем безработицы, массовыми волнениями рабочих в Соединенных Штатах Америки, растущим разочарованием трудящихся и их неверием в свое будущее.

Во многих случаях ставки повременной оплаты труда квалифицированных рабочих снизились до 15 центов за час. Именно против таких тенденций выступила в 1913 году компания Ford Motor, объявив о введе­нии гарантированной ставки для каждого из своих рабочих — 5 долларов в день, что в два-три раза превышало обычные тарифы того времени.

Джеймс Казенс (James Couzens), генеральный менеджер Ford Motor, кото­рый фактически заставил своего партнера по бизнесу Генри Форда при­нять это решение, прекрасно понимал, что общая сумма заработной пла­ты, которую компании придется выплачивать своим работникам, утроит­ся. Но он также понимал, что лишения, которые приходится терпеть рабочим, столь велики, что требуемый эффект в состоянии обеспечить только радикальная мера, результаты которой будут видны всем — и как можно скорее.

Казенс также рассчитывал, что фактическая стоимость ра­бочей силы его компании — несмотря на утроение заработной платы — все равно сократится. Дальнейшие события подтвердили его правоту. До того как Ford Motor одним лишь заявлением совершила переворот в про­изводственных отношениях Соединенных Штатах Америки, текучесть кадров в этой компании была столь высока, что в 1912 году Ford для за­ полнения 10 тысяч вакансий приняла на работу почти 60 тысяч человек.

После утверждения новых ставок оплаты труда текучесть кадров в ком­пании практически прекратилась. Результирующая экономия затрат ока­залась столь велика, что, несмотря на резкий рост себестоимости сырья в течение следующих лет, Ford Motor удалось выпускать и продавать свою «Модель Т» дешевле, получая при этом даже большую прибыль в расчете на каждое готовое изделие.

Именно экономия затрат на рабочую силу, полученная за счет значительного повышения ставок оплаты труда, сде­лала Ford лидером автомобильного рынка.

«Энциклопедия менеджмента» П. Друкера.

June 05, 2015 by John Galt