Что такое коммерческое предприятие на самом деле. Срок жизни. Бессмысленность диверсификации

Что такое коммерческое предприятие на самом деле. Срок жизни. Бессмысленность диверсификации

На свободном конкурентном рынке с защищенными правами собственности «диверсификация» есть чистая глупость.

Если Apple Corp «диверсифицируется» в производство супертанкеров, какова вероятность сравнимого с iPhone успеха?

1. Широко известна книжка Коллинза-Порраса «Built to Last» («Построенные навечно» в русском переводе).

Из аннотации: «исследование причин долгосрочного успеха 18 американских корпораций».

Мы же утверждаем, что долгосрочный успех (и уж тем более — «постройка навечно») — невозможен в принципе.
 

2. В рамках теории меметического маркетинга коммерческая компания является механизмом монетизации рыночного мема-ключа.

То есть, в модели «ключ-тело« коммерческая компания оным «телом» и является .

Говоря проще, Apple Corp — ничто иное, как механизм выжимания прибыли из мемов iPhone, iPad, etc.

Не меньше — но и не больше.
 

3. Срок жизни ключа принципиально ограничен (причины — в модели ламинарного потока стоимости).

При этом чем более прибыльна эксплуатация ключа, тем короче будет его жизнь: тем больше мотивация конкурентов придумать\создать\найти новый ключ, заменяющий старый, и перехватывающий генерируемые денежные потоки.

Космическая аналогия: чем крупнее звезда, тем быстрее она сгорает.

Именно это соображение позволяет нам предсказывать относительно скорый закат Apple (вне какой либо связи с реальными либо вымышленными достоинствами ее продуктов): слишком много денег.

Такое счастье долго не длится.
 

4. «Тело» не может жить дольше, чем живет ключ, который оно монетизирует.

Если умер ключ — то и тело не нужно.

Распространение автомобилей лишило денежной силы меметический комплекс, связанный с конными перевозками.

Соответственно, умерли и эксплуатирующие соответствующие «ключи» предприятия-тела: коннозаводчики, каретные мастерские, поставщики кормов, etc.

Итого: срок жизни предприятия ограничен сверху сроком жизни эксплуатируемого ключа.

Бизнес каретного производства может обанкротиться ранее, чем умрет конный транспорт.

Но точно не переживет последний.
 

5. Из фундаментальной ограниченности срока жизни «ключа» (и неравенства: СрокЖизниТела не более СрокЖизниКлюча) вытекает правильное понимание сущности коммерческого предприятия:

  • временно живущий механизм для извлечения максимальной прибыли из временно живущего ключа.

Из ограниченности существования явно вытекает, что и объем выручки с ключа лимитирован.

То есть, суммарный сбыт айфонов (за все время их присутствия в продаже) ограничен.

Возьмем, условно, триллион долларов (СумСбыт).

Потенциальная рыночная емкость продукта ограничена качеством маркетинговой стратегии

Соответственно, ограничена и теоретически возможная прибыль, монетизируемая бизнес-телом на протяжении эксплуатации ключ»:

ВсяПрибыль = СумСбыт — СумЗатраты

Визуально, показатель ВсяПрибыль — площадь под графиком «прибыль по годам»


6. Универсальная кибернетическая модель IEM предприятия конкурентного рынка строится исходя из цели максимизации показателя ВсяПрибыль.

А modus operandi СЕО IEM-компании описывается всего двумя векторами направления усилий:

  • вовне: строить маркетинговую стратегию, исходя из максимизации показателя СумСбыт. Методология модели «ключ-тело«
  • вовнутрь: итеративно приближаться к операционному совершенству, уменьшая показатель СумЗатраты. В методологии IEM Enterprise, где первым шагом является построение правильной системы материальной мотивации.

И все, господа!

«Духи», «видения», «команды» и прочие чудеса экзорцизма с пением корпоративных гимнов оставим MBA-жрецам на прокормление.
 

7. Сформулированные выше тезисы — просты до чрезвычайности.

Если не до очевидности.

Любые действия «вопреки» — заведомо убыточны.

Разобранные ранее примеры:

Microsoft

Яндекс

Вообще история почти любой крупной компании, живущей более четверти века, такими примерами набита.
 

8. Вернемся к книжечке Коллинза.

Из аннотации: «В рамках 6-летнего исследования под эгидой бизнес-школы Стэнфордского университета...»

Шесть лет!

Стэнфорд!

Далее: «...свежий взгляд на приемы работы 18 выдающихся корпораций, включая 3М, Wal Mart, Walt Disney, Boeing, Sony и Hewlett-Packard»

Корпорации перечислены, несомненно, выдающиеся.

Однако — насчет «построенных навечно» разрешите усомниться.

Sony можно списывать со счетов.

Hewlett-Packard вряд ли дотянет до середины 2020-х.

Walmart, подобно каретным мастерским XIX века, умрет вместе с форматом современного (с 1960-х гг.) ритейла, уступив дорогу унимартам будущего.

Гримасы истории: в 1960-70-х гг. тот же Walmart массово геноцидировал «построенные навечно» сети универмагов.


9. И, наконец, — о «диверсификации».

На свободном конкурентном рынке с защищенными правами собственности диверсификация есть чистая глупость.

Каковы шансы, что, например, Apple «диверсифицируется», допустим, в производство супертанкеров, и достигнет там сравнимого с айфоном успеха?

Очевидные.

Поэтому, если вам посчастливилось работать на рынке, где права собственности эффективно защищены, то разумных опции две:

  • ключ есть? Монетизируйте, защищайте рыночную позицию, и никуда не суйтесь. Радуйтесь жизни, и не мешайте особям ЦА занимать места в очередь в кассу.
  • ключа нету? Ищите\придумывайте.

Остальное от лукавого.

Но: если вы работаете на мутно-рискованных рынках (от Китая до Италии, и от России до Латинской Америки), однозначно вредная для бизнеса диверсификация может стать меньшим злом — по сравнению с рисками окологосударственного грабежа.

И про полноценные холдинги.

Ситуации, когда холдинговая структура — хорошее решение, бывают (например, General Motors при Слоане).

Но — настолько редко (и настолько недолго), что в общем случае холдинговая структура — плохо.

Внутрихолдинговые направления GM и General Electric в долгосрочном периоде добились бы много большего, будучи полностью самостоятельными.
 

10. Исключения, доказывающие правило:

История трансформации Preussag AG —> TUI Group

Western Union коммуникационная компания —> Western Union денежные переводы

В обоих случаях в ходе трансформации было уничтожено столько стоимости, что лобовое упразднение с распродажей по частям и организацией нового бизнеса с нуля было бы много более эффективным решением.

November 28, 2017 by John Galt