1. Как известно, собственный крест — самый тяжелый.

Каждый предприниматель склонен думать, что именно его бизнес — очень трудный.

Сугубо арифметически выходит, что большинство предпринимателей трудности собственного бизнеса — преувеличивают.

2. Стивен Кови в известном бестселлере «7 навыков высокоэффективных людей» популярно объяснил разницу между делами важными, и делами срочными.

Дело может быть важное, но несрочное. Срочное, но неважное. Важное и срочное, неважное и несрочное.

«Дитям — мороженое, бабе — цветы. Не перепутай!»

Уподобившись классику, разложим (всегда субъективно оцениваемую) трудность любого бизнеса по двум координатным осям: Сложности и Хлопотности (проблемности, геморройности).

3. Таким образом, бизнес может быть сложным и хлопотным; хлопотным, но несложным, и еще пару очевидных вариантов.

Сложный и геморройный: автоконцерны.

Простой, и хлопотный: ритейл-сети.

Сложный, но не хлопотный — интегратор IEM-систем.

Простой и беспроблемный — контекстная реклама Google.

4. Разберем глубже.

В чем Сложность бизнеса BMW Group — как примера автоконцерна?

BMW создает и маркетирует сложные продукты.

Огромные риски: стоимость разработки новой модели — от миллиарда евро, а если не пойдет? Подобно Ford Edsel, чуть не похоронившему одноименную корпорацию?

Множество альтернативных вариантов — сосредоточить ресурсы на спорткупе, или ударить по премиум-внедорожникам?

Какую электрическую стратегию выбрать — адаптировать текущие шасси к электродвигателям (переходный паллиатив), или выпустить отдельную линейку полноценных электромобилей?

Стоимость решения — десятки миллиардов евро, от которых зависит выживание.

Теперь возьмем ритейл-сеть (ту же «Пятерочку») — это очень простой бизнес.

Фиксированное положение магазинов, фиксированный ассортимент, фиксированные цены, фиксированный спрос (все сезонные колебания известны заранее), фиксированные конкуренты.

Единственная настоящая сложность — выбор мест для открытия новых магазинов.

А операционно всех делов (в рамках функционирующей сети), — пополнять на полках магазинов то, что заканчивается. Не бином Ньютона.

Но суетливый — идиотические «регуляции» русских бюрократов, неадекватные потребители, постоянные проблемы с дешевой (низкокачественной) рабочей силой, скоропорт в магазинах (переклейка этикеток на просрочке, чтоб не списывать в убыток), отчетность, бухгалтерия, логистика, etc.

Составляющие проблемности BMW-бизнеса — весьма близкие.

Банк — тоже показательный пример чрезвычайно простого по сути, но весьма геморройного бизнеса.

Или вот взять IEM-интегратора.

Бизнес сложный (каждый заказчик — уникальный цифровой двойник предприятия на серийной IEM-платформе, примерно как машина по BMW Individual на базовом шасси).

Но — не геморройный: бесконкурентное превосходство продукта позволяет отбирать удобных заказчиков.

5. Суммируем:

• кибернетическая Сложность бизнеса определяется его количеством «степеней свободы».
• Хлопотность — чисто техническая характеристика, объем формализуемых (т.е. некреативных) рутинных операций, приходящихся на единицу полезной бизнес-транзакции (проданный автомобиль, покупку в магазине и т.д.).

Сложность — имманентное свойство данного бизнеса, характеристика его креативности.

Если хотите, — реальной потребности данного предприятия в настоящем интеллекте (не путать с MBA-управителями).

А Хлопотность — показатель сего бизнеса технологической отсталости.

Ибо формализуемые операции должны исполняться компьютером, коль скоро он для того и был изобретён.

6. Живой пример — смешения Сложности и Хлопотности.

В частных комментариях к «Предъявляем наши доказательства, или Секрет эффективности IEM», скептически настроенный читатель пишет:

«... Реальность мира такова, что для авиакомпании, например, невозможно за приемлемые сроки/деньги соорудить единый софтовый контур, есть как минимум 2 внешние системы, которые АК должна выбрать: это система ТОиР для самолётов, и система продажи билетов (теперь это шире, обслуживание клиента). А исходя из этого выбора строятся остальные процессы...»

Авиакомпания, господа!

Притом что единственной Сложностью в сей наглухо зарегулированной сфере является получение выгодных «слотов» (аналог месторождений для нефтяной компании).

В обоих случаях они выдаются произволом чиновников — т.е. истинная Сложность авиабизнеса лежит вне плоскости рыночной экономики и честной конкуренции.

Типов оборудования (самолетов) — по пальцам одной руки.

Продукт единственный, 100% стандартный — место в салоне (ср. «кинотеатр»).

Маршруты полетов определяются внешними диспетчерами.

Техническое обслуживание самолетов предельно стандартизировано (если работать как положено, а не как шахид-чартер). Для каждой детали известен ресурс, когда чего менять и где заказывать.

Где степени свободы, господа? Простор, то бишь, для принятия судьбоносных решений?

Хлопот — много (см. выше цитату).

Однако читатель, вооруженный логикой предыдущего, уже понимает: речь идет сугубо о последствиях технологической отсталости.

7. Углубимся к сути.

С точки зрения кибернетики, любая сколь угодно грандиозная сеть магазинов — табачно-пивной ларек, Х раз размноженный.

Ассортимент не 50 позиций, а пара (десятков) тысяч, касса не одна, а пять (пятьдесят).

Отличия, таким образом, — сугубо счетные. Хлопотность по сравнению с пивным ларьком много выше, а Сложность — ровно та же самая.

У авиакомпании, как мы показали выше, геморройность (с учетом технологической отсталости) — еще поболее, а Сложность — еще поменее.

А вот в нефтяной компании настоящий интеллект весьма востребован — там степеней свободы много больше (если не брать вырожденные кейсы типа Saudi Aramco).

А вот у, допустим, e-commerce торговца электроники, который формально относится к той же «торговле», что и сетевой ритейлер, сложность бизнеса драматически выше: ассортимент, цены, конкуренты — не просто нефиксированные, а еще и меняются с калейдоскопической скоростью.

8. Время — приоткрыть Ларчик Великих Тайн.

Понятие «сложности» — не наше изобретение.

Сложность (она же «разнообразие», — англ. complexity) — точный термин кибернетики.

И про кибернетическую Сложность — весьма много чего надежно установлено.

То есть — доказано математически: с достоверностью теоремы Пифагора.

В частности, доказанный Уильямом Эшби в 1956 году, — 62 года назад! — «Закон необходимого разнообразия».

Согласно которому, в бытовой формулировке, — «управляющая система должна быть сложнее управляемой»

Тезис, на самом деле, вполне тривиальный и интуитивно-усваиваемый: именно поэтому человек управляет молотком, а не молоток человеком.

Если это понятно, то дальше все совсем просто.

9. Смотрим приложенную картинку — иерархию сложности систем, сформулированную К. Боулдингом в «Общей теории систем» в том же далеком 1956 году.

На первый взгляд — никаких открытий.

Вполне очевидно, что человек (Human Beings) — сложнее растений (Plants), а растения — сложнее часов (Clockworks).

Однако открытия следуют оттуда сколь неожиданные, столь и пикантные.

10. В частности.

Социальная организация, как мы видим, стоит на ступень выше человека.

Это прямо означает, что никакое «управление» («руковождение» MBA-менеджмента) невозможно вовсе.

Ровно потому, что любой сколь угодно гениальный CEO — все равно проще управляемой организации.

Хоть тресни.

Достоверно толковые менеджеры прошлого понимали это интуитивно.

Афоризм заявленного в заголовке Императора Александра II: «Россией управлять несложно, но бесполезно».

Ровно то же подтвердит (off the record) любой CEO-царь с релевантным опытом в крупной организации.

11. В практической реальности кибернетики сложных систем, CEO является лишь одним из акторов, влияющих на состояние подведомственной организации.

И совершенно необязательно, что самым влиятельным (см. многочисленные примеры корпоративных «серых кардиналов»).

Именно поэтому парадигма IEM Enterprise — первая в истории научная теория предприятия конкурентного рынка — предписывает СЕО заниматься в первую очередь матрицей расчета зарплат сотрудников.

А также — дает универсальную, научно обоснованную методологию композиции этой матрицы.

12. Далее.

Цитата из того же материала «Секреты IEM»:

«... Совокупность модулей ERP-системы на шкале сложности Боулдинга относится к уровню 2 (в отдельных случаях и/или фрагментах бизнес-процессов, покрываемых развитым функционалом крупных модулей — 3)...»

Иными словами, предел сложности ERP-системы — уровень термостата.

Устройство, которое отключает ваш электрочайник при закипании.

С чайником термостат справляется прекрасно, но — с предприятием?..

Смешно?

Утрирование?

Ни на йоту.

Более сорока лет (с 1970-х) корпоративным MBA-царям всей планеты под цветастыми лейблами могучих ERP-систем продаются электрочайники — по цене истребителя пятого поколения.

Именно поэтому, как мы показали ранее, все минимально сложные предприятия (за умно-маргинальными исключениями типа Walmart, Amazon, Вкусвилл и (когда-то) Пятерочки) в реальности до сих пор управляются — экселями, бумажками и матерью Кузьмы.

13. Не верите?

Посмотрим с другого угла.

Согласно данным Gartner Analytics ("ERP Implementation: To Avoid Project Failure, Assess the Impact of Change Before Starting Configuration”, 2010), до 75% внедрений ERP-систем в мире заканчивается провалом.

Наше экспертное мнение — 95%.

Иными словами, лишь в одном случае из 20 пострадавший заказчик получает нечто, минимально похожее на обещания сладкоречивого пресейла.

Почему 95%, а не 100%?

Все без исключения примеры реальных успехов внедрений ERP относятся к вырожденным кейсам примитивных бизнес-моделей.

Как раз там, где реальная (а не в слезливых причитаниях интервьюируемых титанов MBA-руковождения) сложность бизнеса соответствует уровню часов.

И, соответственно, — ERP-системы.

14. Все тот же скептически настроенный читатель сообщает про Успех ERP в простейшей бизнес-модели авиакомпании, цитата из комментариев:

«...складские запасы управляются в SAP ERP (поступление, перемещение, выдача и т.п. в online), кредиторка / дебиторка — тоже там. Есть некоторая проблема с условиями поставок, но большинство загнано в «стандартные условия»...

Пара замечаний.

«Стандартные условия» — это, конечно, легендарные best practices.

Так на птичьем ERP-языке называется неспособность термостата управлять чем-либо сложнее электрочайника.

Ровно поэтому кибернетическая суть типового ERP-внедрения — интенция деградации бизнес-процессов «автоматизируемого» предприятия — к уровню нагревательного прибора.

Помните известный анекдот про свежеизобретенный автомат для бритья, где лица у всех потребителей разные, но только до первого сеанса?

Второе.

Автор цитаты, в сущности, выражает удовлетворение тем фактом, что ERP-система не сильно мешает бизнесу («некоторая проблема» с поставками, но терпеть еще можно).

Риторический вопрос: имеет ли смысл платить за F-22, чтобы на выходе не сильно вредил советский трудящийся?

15. Вернемся к проценту провалов ERP-внедрений.

Возьмем наиболее льготный вариант — проваливается всего лишь половина (50%) «проектов».

ERP-система — компьютерная программа, не менее, и не более.

То есть — не имеет сущностных отличий от Тетриса, либо Counter-Strike.

Каков процент «провалов внедрений» у пасьянса «Косынка»?

У Автокада?

Windows Server?

Microsoft Exchange?

Oracle Database?

?..

Начинаете понимать?

ERP-бенефициары за десятки лет в совершенстве овладели приемом «вали с больной головы на здоровую».

Универсальный ответ — «некомпетентные заказчики».

Любопытно, что сия глобально-универсальная глупость потребителей проявляется исключительно при внедрении «систем» ERP-парадигмы.

И не менее любопытно, что бы на эту тему сказал старик Оккам.

16. Скептический читатель спросит: если все так просто, почему этого никто не замечает?

Что, мол, все в мире дураки платить бешеные миллионы за нерабочий мусор?

Что-то, мол, не очень стыкуется.

Во-первых, насчет всемирных дураков и умопомрачительных миллиардов за ничего — см. известный фильм о механике кризиса-2008 «Игра на понижение».

Во-вторых, — не все, дорогие читатели.

Лидеры ERP-системами вовсе не пользуются: Walmart, Магнит, Amazon, Вкусвилл...

А в-третьих, чтобы столь прибыльно обустроить вышеописанную торговлю термостатами, всемирным Алисам и Котам Базилио потребовались воистину экстраординарные усилия.

17. Для начала — уничтожить кибернетику.

«Корни проблемы уходят в 70-е года прошлого века, когда была целенаправленно утоплена целая область научного знания.

Нечастый, надо отметить, в истории точных наук кейс, когда налицо явная деградация — без войн, революций, эпидемий и природных катастроф, а сугубо под разлагающим влиянием «групп интересов».

Упразднение научной кибернетики открыло дорогу фейерверку псевдонаучных около-ИТ надувательств: от ископаемых ERP-систем до сверхсовременных блокчейнов, мифологических «Искусственных Интеллектов» и волшебных БигДат».

(Из Почему кибернетику забыли и в СССР, и на Западе. И к чему это привело: на примере Google и Яндекс).

«Упадок кибернетики»!

Примерим к другим областям математики.

Представим, например, «упадок таблицы умножения». Каково звучит, а?

Или — «устарелость теоремы Пифагора».

А вот как — «угасание энтузиазма насчет дифференциального исчисления»?

18. В итоге, в 70-е года XX века цивилизация Человека в сфере управления сложными системами провалилась в Средневековье.

На уровень медицины XII века — где на все болезни, от поноса до чумы, лекарство было одно — кровопускание (ср. «планирование» от MBA-колдунов).

Император Александр II Освободитель, как ни крути, относится к просвещенному XIX столетию — опережая нынешний Harvard Business Review лет эдак на пятьсот.

19. Ровно за сто лет до рубежного открытия Эшби, в 1856 году Авраам Линкольн озвучил знаменитый афоризм:

«Можно всё время дурачить некоторых, можно некоторое время дурачить всех, но нельзя всё время дурачить всех.»

И то верно.

Встречайте, господа: первый за 40 лет выход за пределы помойки антинаучной MBA/ERP-туфтологии.

Первая в истории работоспособная управляющая система для произвольной социальной организации — любой сложности, масштаба и характера операций.

Первая система, сознательно построенная homo sapiens, достигшая восьмого (предельного) уровня сложности.

Первый программный продукт в истории, разработка которого потребовала развития новых областей в общественных науках и прикладной кибернетике.

Первая в мире реализация Роевого Интеллекта (Swarm Intellligence), универсальная платформа для трансформации произвольного предприятия в безлюдное (Unmanned Enterprise) на операционном уровне.

Замковый камень Четвертой, и технологический базис Пятой промышленной революции.

Или, говоря короче, — just IEM System.

20. Вернемся к началу — Сложности и Хлопотности.

IEM System является оптимальным (в математическом смысле) решением по обеим осям сразу.

Необходимая для настоящего управления социальными организациями Сложность автоматически обеспечивается архитектурой IEM.

А техническая Геморройность — плавно исключается ее человекозаменяющим RPA-функционалом (Robotic Process Automation).

При этом опять-таки, IEM System — единственно возможное RPA-решение универсальной (!) эффективности.

Любые другие RPA-подходы (в том числе обильно ныне инвестируемые Google и Goldman Sachs) — гарантированно нерабочие.

Дважды два равно четыре.

И только четыре.